这是一篇管理心得，阐述近期在伊美尔内推行量化管理工作的一些体会。

　　工作的背景是我们建立了一套覆盖集团全部机构的运营管理驾驶舱系统，每日即时汇总各个医疗机构的业务数据、财务数据、一线人员绩效数据、产品与服务数据、客户洞察数据。再不久还要再加上各个机构的医疗质量数据。这些数据与预算进行进度比对，与本机构之前的数据形成纵向比对，在不同机构间形成横向比对，未来还可以加上对标企业的数据，从而帮助管理者把握一线工作各个维度的脉动。管理驾驶舱是伊美尔实现集团管控的利器，量化管理也将成为集团、片区与机构间的共同管理语言之一。

　　这并不是我第一次推广这样的管理模式，早在咨询公司做顾问的时代，在华润医疗做信息部负责人的时代，我都做过多个同样的项目。从这些项目历练中，我也有一些思考分享给同事与同行们。

　　量化管理要与企业管理成熟度匹配

　　量化管理无疑是现代企业管理制度的重要基础，但是并不是所有企业一上来就要用复杂的技术和工具以管理驾驶舱这样的炫酷形式来实现。量化管理的范围与深度也都要与企业本身的特性和业务发展的阶段相匹配。实现高阶量化管理水平，一定要企业在业务成熟度和技术成熟的都达到相应的水平。企业的决策者一定要关注量化管理，但也要形成对企业发展周期和运营水平有清晰的认知。

　　业务成熟度

　　首先，你的管理团队是否已经建立了基于量化运营的能力和习惯？大部分管理岗位的同事从一线提拔上来，越是在一线，处理的越是具体业务，形成的工作习惯也是处理一个个具体的事务性问题。当职级成长后，需要同事们以更高维度的视角审视业务，找到业务规律，研究共性问题，处理更大范围影响力的决策。利用抽象工具是一个人走向高阶管理岗位的标志。所以，只有一个企业里的中高层管理者真正的管理水平都到了一定层次上后推行量化管理才有实用价值。否则，即便是有很好的展现量化视图工具，大家看不懂、不理解，不会用，也是很大的浪费。

　　量化管理水平也是和企业精细化运营程度息息相关的。没有精细化管理的企业只能出一些大数，即所谓颗粒度很大的数据，无论从时间的维度还是业务过程的维度。而精细化运营的企业知道哪些数据对自身有用，并在相关的业务节点上埋点，进行数据收集，从而指导业务决策，提升效率或减少浪费。所以，推行量化管理要业务先行，业务层面要能够提出很好的问题，比如，在业务过程中我要管什么？为什么？什么是管的好的标准？否则，量化管理工具也无从下手，成为一个空架子。

　　技术成熟度

　　量化管理工具离不开企业核心业务的数字化水平，再好的管理团队和业务的想法，如果你没有核心业务的信息系统支持也难以实现。核心业务的信息化、核心业务过程的数据化是实现企业量化管理的硬前提。企业的信息化也必然要经历这样的逻辑过程，首先要传统业务电脑化过程，核心业务数据化过程以及形成数据洞察后对传统业务反向重构的过程。当然，在某些时刻，量化管理工具会形成一种倒逼机制，让集团对后进机构，或新成员形成管理运营水平快速提升的压力，加速业务管理和信息技术基础工作的建设。

　　量化管理对集团性医疗服务体系的运行机制带来的影响及建议

　　集团总部的重新定位

　　在全集团建立量化管理的能力和文化的过程，也是集团总部角色的重塑过程。有些传统集团型企业，要么是集团没有兴趣管，要么是没有能力管，或者多元化业务特点才会有的集团总部定位为财务型管控总部，甚至有些集团只是松散的品牌授权的角色。撇开其他几种财务、战略型管控等集团管控模式不议，以伊美尔来讲，我们的医院都是自建、或控股型兼并医院，业务形态一致，产品与服务项目一致，团队组织能力一致，上下游生态一致。这样的医院集团没有理由不采用运营型管控模式。

　　建立职能垂直管理的能力

　　随着数据即时传输，信息的透明化意味着管理触手可以更精准的把握业务细节，集团层面会逐渐发展出一系列垂直管理能力。就像打桩，传统木头桩的方法只能打几米，换成先进的金属桩就能把业务打穿。因此，垂直化管理的领域会越来越多，财务、集中采购、IT管控等是最早实现的，接下来是人力资源、质量管理，再往后是市场营销等职能。大脑和决策会越来越集中到集团总部和片区层面，机构层面的角色更多是执行和反馈。这样一来，在机构层面减少对个人能力的依赖，将传统机构层面个人英雄的能力转化为组织的系统性能力，减少了不确定性，提升了管理体系的可复制性。

　　重构集团与子公司的业务协作关系

　　量化管理能力和工具为运营型集团管控模式提供了强大的手段，没有任何二次加工和修饰，原始业务数据即时传输到集团总部相应的授权团队，集团总部建立了无时差的一线业务感知能力。基于股权架构的传统管控关系辅以对于一手业务信息的掌握，集团总部/片区总部与子公司间的多个关系会发生微妙的变化，甚至重新定位，包括集权和放权的平衡，内部资源整合和协同的问题，纵向和横向信息沟通的问题。

　　企业中层管理角色的重新定位

　　由于角色定位和协作关系的转变，对中层管理干部的要求也会逐渐发生变化。

　　首先，对中层管理干部的职责逻辑要求发生变化。传统上，下属企业的中层更多关注局部利益，向本机构层面负责。未来，随着职能垂直化管理，越来越多的汇报关系、业绩评价关系将与集团、片区层面对接，而非子公司层面。中层管理干部要逐渐适应属地管理和垂直管理的双重汇报关系中开展工作。

　　其次，对中层管理干部的专业性要求更高。由于一体化管理，而不是两层皮式管理。企业中层管理干部与下属企业的关系更加是解决共同面临的问题和挑战，成为赋能者，而不是质询和责难。这要求中层管理干部有更高的专业能力为下属企业提供指导，高水平的服务，甚至一起撸起袖子干活。

　　第三，对中层的KPI考评也会发生改变。未来的中层将与企业的整体利益绑定，而非机构的局部利益。因此，集团和片区层面的评价将逐渐增加，成为KPI考核中的主要部分。

　　推行量化管理是伊美尔数字化转型中的重要一步，是基于伊美尔在前期核心业务信息化基础上的高层次应用，也是集团管理文化、管理机制转型升级的重要组成部分。感谢我们的中高层管理干部对这项工作的重视！

　　作者：张琨

　　来源：张琨随笔