“转型是找死，不转型是等死。”许多老板有些感叹。

　　在谈转型之前，先来看看下面这个案例，可以给我们什么启示：

　　体育明星刘翔是中国体育田径史上、也是亚洲田径史上第一个集奥运会冠军、室内室外世锦赛冠军、国际田联大奖赛总决赛冠军、世界纪录保持者多项荣誉于一身的运动员，可谓中国人的骄做。

　　可是你知道吗?刘翔训练跨栏竟然是半路出家。1993年，刘翔在刚刚小学四年级的时候被选入上海市普陀区少年体校。当时刘翔主要训练的是跳高，100米短跑是辅助训练项目。然而，他在这两个项目上的成绩都不太好。因为身体条件的原因，刘翔在体校老师眼中原本只是一个中等之オ，或许终其一生也不会有什么非凡的成就。可是在一次上海市青少年田径赛中刘翔被跨栏教练方水泉看到了。在方教练的眼里，刘翔“速度快、爆发力好、脚踝力量强，是块练田径的料，同时腰太长、韧带紧，也限制了他在跳高上的发展。”他在练短跑的运动员里是跳得最高的，在跳高运动员里是跑得最快的，什么项目能结合这两种特点呢?当然是跨栏!就这样，刘翔转型了，并在雅典奥运会上以12.91秒的成绩一战成名成为中国人的骄做。刘翔变了吗?没有。改变的只是他的竞技环境。所以，每个个体都有最适合自身的生存环境。即使个体不改变，我们通过改变其所处的环境，也能改善个体的生存质量。

　　现在回到企业界，企业为什么要转型？目的是什么？是因为转型符合发展方向，还是因为竞争对手先行一步？转型是经过了深思熟虑还是一时兴起？

　　事实上，所谓转型，目的是帮助企业达到持续增长的运作模式。

　　据了解，在日本100年以上的长寿企业有26144家，持续经营200年的长寿企业也有3146家，世界第一……而在中国，这个数字不会超过6家。日本的家电品牌，如松下、索尼、东芝、夏普，在战后崛起成为全球第一梯队，但到了2000年以后又受到全球经济冲击，不断萎靡。

　　以松下为例，它已经不是一家家电公司。松下2018年的营收目标是10兆日元，相当于6000亿人民币，而这6000亿人民币当中只有20%是来自于家电业务。其主要业务除了一小部分家电以外，占主体的业务形态是：环境解决方案，互联互通解决方案，汽车、消费电子这一类B2B的业务。

　　以前松下有数码相机这个产品，在全球市场容量最大的时候是一年1.5亿台的销量，但现在这个业务转向了B端——智能手机上面。现在全世界智能手机当中用到的数码相机的摄像头和软件，松下是它们的主要供应商。这是多大规模的业务？人手一台的智能手机，目前市场容量约15亿，未来可能会发展到20亿、30亿的全球规模。松下同时还给苹果和三星做供应商。

　　再来看索尼，大家知道索尼是一家家电企业，其实现在的索尼是一家金融公司，也是一家电影公司。目前已经没有电视机业务的索尼，除了还保留了一点消费电子的业务，还有很多网络服务、金融、电影、游戏、音乐等非常多元化的业务。金融业务中最主体的业务是汽车保险，而索尼的利润主要贡献者则是来自金融保险。这让我们想起在80年代的美国通用电器，它早也是以家电为主，后来业务涉及发动机、金融、医疗器械等领域。

　　从这些例子来看，企业追求持续性发展是一个永远的命题，在某一个业务循环运营的同时，还能做到适时转型和持续发展。

　　不可否认，成功转型是企业持久发展的灵魂，是企业长寿的基因。无论是拥有125年历史，主动剥离家电和金融业务，积极投身“智慧城市”浪潮的全球巨头GE；还是位居千亿却居安思危，打造“产品领先、效益驱动、全球经营”的知名企业美的，都堪称业内转型创新、基业长青的典范。

　　著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出，正如德鲁克所说，如果企业不为未来做准备，就要为出局做准备。当今，互联网对传统产业的影响，已经从“信息链”到“供应链”进而发展到“产业链”；以物联网、人工智能、互联工厂等为代表的新事物正在改造或重塑着传统产业的价值链。为此，企业转型需要进行两种性质的调整：第一是适应性调整，生产更多适应市场的产品，但这是远远不够的。第二更为重要的是战略性调整，要从全局与长远角度出发，按照质的变革，重新定位企业发展方向，走上良性可持续发展的新征途。为此，企业应该对转型目标和价值进行深入洞察，不仅结合外部趋势和内部问题诊断，更要根据企业未来的战略定位确立转型目标，而不是“别人都在做，所以我也要做”。

　　事实上，企业转型的关键在于价值创新，这创新包括技术、产品和服务层面的创新，也包括商业模式、管理模式、资本模式的创新，背后则是个人和组织的心智模式的改变与重塑，为整个产业链赋予新的价值，没有了价值创新，“转型”只能沦为“转行”。

　　转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路，跳出原来框架去思考，改变现状、求得生路。

　　转行是以己之短攻人之长，一个企业冒然转到全新行业，既没有行业经验，又没有客户基础，也没有熟悉监管团队，失败是大概率事件。比如谷歌做无人汽车，什么跨界颠覆，中国互联网公司也纷纷效仿之。可你不知道的是，无人驾驶技术本来就是谷歌的长项，它并没有跨界，而是把它的核心技术延伸到了自动驾驶上。很多自动驾驶原本用的就是谷歌的图象处理技术，图像和数据处理的技术这正是谷歌搜索多年来积累的优势所在。

　　你不能把谷歌的汽车看成是一辆汽车，应该把它看成是一部强大的数据处理器，因为他通过声光电各种各样的传感器在识别周围的环境，把这一系列传感器获得的信号输入到他的中央处理器当中去，判断我这个车周围都有几辆车在开，这几辆车的速度是多少，发生碰撞的概率是多少，进行快速地运转。所以谷歌的自动驾驶汽车实际上不是传统意义的汽车，他的核心是强大的数据和图像的处理器，而这原本就是谷歌的核心技术。

　　与此同时，许多人知道，如今的胶片早已没落，柯达也破产被收购了，可富士胶片却成功转型，它是凭什么呢？

　　查阅可靠资料得知，2019年2月底，富士胶片发布2018财年第三季度财报。财报显示，富士胶片前三季度销售收入为162.14美元，营业利润14.26亿美元。富士在影像事业领域的销售额为27.37亿美元，医疗健康和高性能材料的销售额则高达68.37亿美元。现在的富士公司正向着以医疗健康和高性能材料为首的新领域展开多元化的开拓。

　　2012年1月19日，曾经胶片行业的巨无霸——美国柯达公司提交破产保护申请，百年的金字招牌轰然倒下。半年后，柯达公布了2012年二季度的财务报告，全球营业收入为10.8亿美元，净亏损扩大至2.99亿美元。几乎同时，富士胶片也发布了当季度财务报告，实现了64.79亿美元的营业收入和2.61亿美元的利润。

　　当胶片行业走向尽头时，富士胶片做了什么而扭转了命运？

　　2000年，富士的胶片业务达到了巅峰状态，其销售额在胶片巨头企业的总销售额中占了六成，利润则占了2/3。

　　“巅峰背后总是隐藏着一个危险的山谷。”富士董事长古森重隆认为。

　　1、充分的战略表达

　　明确了三个基本战略：实施彻底的经营结构改革、构筑新的发展战略、强化关联经营。

　　为了让整个组织都能充分理解并接收到来自管理层的决策，富士胶片花了整整两年的时间，将转型的战略意图传达到了每一位员工。

　　2、慎重而果断地裁员

　　富士原先在胶卷业务领域的员工有大约15000名。2006年1月，富士胶片对公司内外发布了裁员计划，宣布在包括部门调动的条件下裁员5000人，并回购4家大型特约服务店的营业权。

　　当然，裁员也意味着巨额补偿。从2006年1月开始，富士胶片花了一年半的时间完成了裁员工作，累计花费了2000多亿日元改造经营架构。

　　后来，古森重隆也感到庆幸，当时富士胶片的财务状况尚能应对，如果过于犹豫不决，后果将无法想象。

　　3、寻找新兴领域和创新项目

　　富士胶片以摄影胶片起家，并在“卤化银照片“中积累了诸如摄像技术、系统设计、精密成形技术、纳米分散技术、功能性分子技术等大量技术优势。

　　公司高层对每项技术都做了反复论证和周密评估，最终确定了富士胶片未来发展的业务重心，分别是：

　　数码影像行业、医疗生命科学行业、光学元器件行业、高性能材料行业、文件处理行业。

　　数年前，埃博拉病毒肆虐全球的时候，富士胶片开发出的一种抗流感药物Avigan，可以有效对抗埃博拉病毒，在医疗这个领域，富士胶片成了一支不可忽视的力量。

　　4、坚持研发投入

　　无论富士胶片经营状况多么困难，每年研发经费从未削减，始终保持2000亿日元的研发支出，相当于6%~10%的销售额。

　　总结下来，富士胶片在转型过程中主要做了四点：

　　1、制定转型战略，并将战略意图传达到每一位员工

　　2、慎重而果断地裁员瘦身，及时改造经营架构

　　3、分析自己的技术优势和市场需求，确定公司未来发展的业务重心

　　4、不将“利润最大化”作为首要目标，坚持研发投入。

　　很显然，未来无论富士胶片的Logo出现在数码相机以外的什么产品上（如化妆品、内窥镜等），消费者都不会感到意外并愿意为之买单。

　　由此，对众多寻求改变的企业来说，在转型初期，主要工作集中在规划和起步，确定转型的目标和路径上。这一时期的决策洞察最为重要，一旦方向和路径设计有偏差，转型就会变得艰难甚至无疾而终。在转型落地期，执行洞察就会成为管理者最需要的武器，它可以帮助转型稳定推进。同时再回头来看，根据新情况调整转型目标和路径。另外，也可以开始着手通过组织洞察，提升计划人员的能力。而在转型进入加强巩固阶段后，人员能力和组织文化的配套就尤为关键，这样才能保证转型不“反水”。

　　看到过一篇《在转型升级中怎么把自己玩死的？》文章，作者结合自身经历讲述很有现实意义。

　　看看许多企业都是怎么在转型升级中把自己玩死的呢？

　　一、巨婴病

　　当你是个乞丐的时代，千万不要吹牛，假装自己是皇上，给爷来个御厨，因为它会给你在心里构建一个虚幻而美好的未来。

　　我走过的1000多家制造企业里，70%都是自己感觉四面楚歌，渠道、店铺全军覆没，人力、材料成本日日攀升，靠打鸡血、跳励志操、给员工洗脑、给客户送钱，拉着代理商加盟商吃吃喝喝，这些老办法是没啥希望了。想突围呢？放眼一望，四面八方都是互联网、互联网、互联网！

　　于是土豪们纷纷开始“转型”，做吸尘器的改作机器人，做农机的改做无人机，做衣服的改做定制互联网平台，天下熙熙攘攘，皆为贴上互联网。

　　（未完待续）