在产品高度同质化的今天，在产业转型的临界点上，发现有不少企业更专注于提供更好的产品和服务，而非聚焦于对消费者心智资源的争夺，这其实是最典型的短视。

　　记得任正非曾对研发团队提出，企业活不下去就没有未来，华为的价值评价体系要改变过去仅以技术为导向的评价，大家都要以商业成功为导向。高端手机若以技术为导向，赚不了钱，那你们的高端是没有价值的，过不了三个月，高端就成低端了。如果只试探着科研，我们不反对，但是你们若要做成一个产品，需要别的业务来补贴，我认为有必要在策略上好好分析。

　　现实中，消费者成长的速度远远超过我们了解他们的速度。

　　在互联网时代，为什么要迭代？

　　因为用户不再是一个购买者，而是变成一个参与者，也就是交互用户，企业要为用户创造全流程的最佳体验。

　　很显然，互联网时代的企业，已不再是某一个生产或服务的管控型组织体，而是一个交互型价值体。

　　德鲁克说过：如果企业不为未来做准备，就要为出局做准备。

　　如今，互联网对传统产业的影响，已经从“信息链”到“供应链”进而发展到“产业链”；以物联网、人工智能、互联工厂等为代表的新事物正在改造或重塑着传统产业的价值链。

　　在互联网背景下，产品生产与价值的创造日益走向社会化和公众参与，企业与客户间的关系趋向平等、互动和相互影响。因此，中小企业必须从现在起，进行深化市场化取向的改革，这主要在两个方面：

　　一是外部市场化，激活用户，以用户为中心经营企业，为用户创造最好的价值，特别是解决用户的“痛点”；

　　二是内部市场化，激活员工，以员工为主体经营企业，建立大公司小团队的经营机制，以最小的经营单元直接面向市场。显然，未来企业发展会出现以下几大趋势：

　　1、过去靠员工体力，未来靠员工脑力；

　　2、过去靠员工加班，未来靠员工创新；

　　3、过去靠老板魄力，未来靠团队魅力；

　　4、过去靠金钱驱动，未来靠使命凝聚；

　　5、过去靠经验管理，未来靠流程复制；

　　6、过去靠产品独步，未来靠服务横行；

　　7、过去靠关系人脉，未来靠资源互联。

　　过去，按照波特的观点，企业的竞争优势获取在于整合一条价值链展开竞争，抑或通过在既有价值链上的“精准定位”来获取差异化优势；但是互联网时代的来临，已经打破了这种传统的线性价值链，而是要借助互联网进行端到端的重塑，整合企业的研发、设计、采购、生产以及营销等各个环节形成网络化的平台，最大限度地打破信息壁垒，进而实现对客户需求的即时响应。

　　2019年5月10日至12日，著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师应邀为北京大学MBA运城班学员专门讲授了《企业管理创新与转型升级》精彩实战课程，因其内容独到贴切、生动形象、案例丰富、实用性强而受到广大学员欢迎。其中提到，

　　现在许多企业正在遭遇后危机时代，必须建立战略性思考平台，是进行量的扩张还是质的提升，需要从可持续发展方面进行协调，如果找不准定位、理不清思路、选不好模式，不能从需求结构变化的趋势上进行价值链的创新，仅仅凭着一股主观经验式的盲目激情，是支撑不了可持续发展的命运的。

　　2000年4月，张瑞敏在《海尔人》上发表了文章《新经济之我见》，不无感慨地把参加达沃斯论坛的心得汇总成文。也是在这篇文章里，张瑞敏明确提出了海尔的新经济之路，而这条路必定始于企业信息化。“首先网络使你无法自满，它使距离消亡到零，传统的连续性被打破及传统结构消亡。不能更新观念，无异于自我 抛弃。其次是运行模式的创新，包括制度、组织结构等。我们的组织应成为有序的非平衡结构，内部流程应适应外部瞬息万变的市场。再次是新技术的创新，利用网 络优势整合全球科技资源为我所用，以创新技术来创造新需求进而创造新市场。”

　　张瑞敏在考察完沃尔玛和戴尔后说，“仅仅停留在市场竞争、产品竞 争已经远远不行了”。取代它们的是用户资源的竞争。随着“互联网思维”一词成为热门，张瑞敏对之也提出了自己的见解。他从系统的角度出发，将“互联网思 维”总结为：零距离，去中心化，分布式。所谓的零距离，是要真正从过去的企业主导市场变成用户主导，企业和用户之间是零距离的。去中心化是针对组织结构而 言，从中心化的正三角组织系统变成扁平化平台，让员工直接去面对市场。分布式针对资源整合，“世界是我的研发部，也是我的人力资源部”，从而形成一个完备 的生态系统。

　　千变万化，其核心还是在于“用户”。用户是海尔的《圣经》，可以说自海尔创业始，张瑞敏就一直在强调用户的力量。组织变革也好， 战略演进也好，一切都要围绕用户进行。这是张瑞敏对互联网新经济的首要理解。而他的焦虑，正是因为传统的工业流程和价值体系，并不能够真正地满足用户的个 性化需求。而这，是靠事后的五星级服务无法根本解决的。工业时代的用户对于互联网时代来说，是“死”的，海尔此前依靠卖产品积累的“顾客”资源并不是今天 所说的“用户”资源。用户的情感在一个功能性产品中无法得到延伸，没有人会用“尖叫”来表示对流水线上下来的海尔洗衣机或者冰箱的喜爱，更不会有成千上万 的人像对待小米和苹果那样翘首以盼海尔的某款新家电的上市。海尔面临着一个巨大的难题：如何跨越“用户鸿沟”。这是一个时代结束、另一个时代开始的必然现 象，曾经的霸主要么断臂求生，要么轰然倒闭，要么垂死挣扎。海尔能全身而跃吗？

　　现在海尔只有三种人：平台主、小微主、小微成员。小微成员不是过去指定式的，而是变成一个完全社会化的过程，有一些人流动很大。海尔在实践“官兵互 选”：“官”觉得“兵”不行，可以找更好的人进来；“兵”觉得“官”不好，也可以把“官”赶走。“官”和“兵”都必须提升自己的个人知识，否则在海尔就不 会有出路。

　　小微主，就是一个个创业团队长，可以利用社会化的资源、社会化的资金来进行创业。有关创业的知识不同于在企业里从事固定职位所需的 知识，比如创业者不仅要有创业所在领域的专门知识，即创业发展的方向以及对创业机遇的把握；还要有相关的商业知识：营销知识、财务会计基本知识、外汇知 识、资本知识等；相关的企业管理知识：运营管理、人力资源管理、企业危机管理等；最后还要有社会知识。对他们的考核就如同创业企业一样。

　　平台主负责搭建平台，主要做两件事：①把原来的组织结构、流程破除掉之后，变成互联网式的；②确保这个平台的开放性。如果某个人无论怎么考核都不行，能不能有 新的人进来？新人进来奉行的原则有二，分别是“一流资源无障碍进入”以及“各方利益的最大化”，因为只有各方利益最大化，才可能吸引更好的人进来。

　　有了平台主这一层大的架构，可以防止秩序打乱之后，流程不会乱；开放之后，也不会封闭。然而平台主如果不能努力转换为“知识工程师”，懂得建立知识型员 工的驱动机制，则可能跟不上海尔向平台型公司转变的步伐，因为这种转变的根本目的是让所有员工都听命于市场而不是听命于传统的领导。平台主如果不能够提供 好资源和设立好机制，那么也存在极大的可能性从组织的“漏斗”里被漏掉。

　　海尔现在有“两解”的说法，即小微不行就解散，个人不行就解约，而平台主显然也不是高枕无忧的。这样做的目的不是减人，是要把企业打造成一个完全开放的平台。

　　对于一个有着严密生产线和供应链的大型制造业企业来说，打造小微的第一步是让员工拥有创业者思维和市场意识。和之前海尔探索多年的自主经营体、利益共同 体不同，小微更加强调员工的市场主体意识，尤其是资本意识。张瑞敏借用了《连线》杂志前主编克里斯·安德森（Chris Anderson）的概念，将小微的成员称之为“创客”。当然，此“创客”非彼“创客”，在海尔，创客是像黑客那样具有颠覆精神的知识工作者。

　　（未完待续）