值得一提的是，目前仍有创业者会将商业模式与战略混淆。

　　事实上，两者是有所区别的。战略首先是选行业，但商业模式不是选行业，同一个行业可以有很多很不一样的商业模式，同一个商业模式也可以用于不同的行业。商业模式创新的一个很重要的来源，正是把同一个模式用于不同的行业，。

　　比如，人们常说的B2B还是B2C，其实这只是战略的差异，不是商业模式的差异。如何区分商业模式与战略？还是要从交易结构来看它们的异同。

　　总体来说，战略强调的是围绕客户需要、与竞争对手的差异以及提升运营效率，而商业模式则通过交易结构来创造价值。

　　而盈利模式，则是串起商业模式和战略的重要一环。

　　盈利模式的六大利润构成

　　盈利模式关注的核心问题主要有这几个：

　　一是目标客户是谁，

　　二是向目标客户提供什么价值；

　　三是通过什么样的商业模式提供这些价值；

　　四是如何保持这些优势。

　　这四个问题也可以被分解为六大利润构成。

　　首先是目标客户，也称利润源。

　　指的是医疗机构的目标市场，即医疗机构产品或服务的消费群体，他们是医疗机构利润的源泉。不管医疗机构的实力有多么的强，都不可能满足所有用户的所有需求。

　　因此，医疗机构需要根据消费者需求差异，把消费者划分为若干个范围，然后决定向哪些客户提供价值服务。确定目标市场的目的是锁定那些能为医疗机构带来盈利的特定客户。

　　目标市场确定之后，医疗机构还需要确定：为了满足目标客户的价值需求，医疗机构应该提供哪些产品或服务。

　　其次是客户价值，即利润点。

　　是医疗机构向目标客户提供的可以获得利润的产品和服务，它是客户价值最大化与医疗机构价值最大化的载体。

　　事实上，客户价值是一个商业交换概念，意思是医疗机构的价值是由客户决定的，而不是由医疗机构决定的。也就是说，医疗机构价值是站在用户角度上而言的，即客户价值是用户对医疗机构提供的产品或服务认同并愿意支付的价值。如果用户愿意支付的价值超过医疗机构提供产品或服务所花费的成本，那么客户便为医疗机构创造了盈利。

　　实现客户价值的手段有两个：

　　一是产品或服务的差别化，即通过产品或服务的差异化，满足客户的价值需求；

　　二是实施低成本策略，即在不降低客户价值的情况下，降低客户对产品或服务的使用成本。

　　第三是价值链活动，亦称利润杠杆。

　　是指医疗机构生产产品或服务以及吸引客户购买和使用医疗机构产品或服务的一系列业务活动，利润杠杆反映的是医疗机构的一部分投入。

　　根据波特的价值链管理理论，价值链上的相关活动可以分为基本活动和辅助活动。

　　基本活动包括进货后勤、专业经营、发货后勤、市场营销和服务，这五种活动与产品或服务从投入到产出的整个过程的联系最为紧密，并且直接面对客户，可以实现价值的增值，属于增值性活动。

　　辅助活动包括医疗机构的基础设施建设、采购、人力资源管理和技术开发等，这四项辅助不直接面向客户，不创造价值增值，然而却又是基本活动所必不可少的。

　　价值链管理的目的是尽可能地削减辅助活动，以降低成本，增加客户价值。需要注意的是，价值链不仅仅只指上述活动，它还指医疗机构还必须与供应商、客户的协作，才能构成出一个关于价值链的系统。

　　第四是医疗机构的核心竞争力，也可称利润屏障。

　　是指医疗机构为防止竞争者掠夺本医疗机构的利润而采取的防范措施，它与利润杠杆同样表现为医疗机构投入，但利润杠杆是撬动“奶酪”为我所有，利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动。

　　第五是获得利润的方式，也就是利润通道。

　　它是指医疗机构获得利润的方式和途径，即是对利润源、利润点、利润杠杆、利润屏蔽等获取要素整合的方式。利润通道在医疗机构价值链中起着节点的作用，它反映了信息、产品、服务、资金的配合及其流向。

　　最后是商业活动，即利润组织。

　　是医疗机构商务活动的组织形式，医疗机构通过特定的组织形式将有价值的商务结构和业务结构加以固化，在组织内部确认利润，这也是医疗机构赢利模式稳定性的保证。

　　这六大利润构成，是构建一个合格的盈利模式所必不可少的几个环节，同时也是医疗机构构想接下来3至5年，乃至10至20年发展布局，所必须完成的任务点。

　　著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师应邀在浙江大学讲授的《医院市场定位与品牌建设》实战课程，颇受社会各界欢迎和好评。说起来，实战培训的目的，就是要让医疗机构掌握互联网时代品牌塑造的核心套路，掌握把握消费者思想导向消费者研究洞察工具；掌握行业品牌战略决策和营销战略决策思维方式。

　　为此，从以下六个角度全面展开的内容就非常有针对性：

　　1、改进医疗机构运营效率，即更快、更省、更好的正确行事；

　　2、提高医疗机构有效运营角度，即做正确的事情；

　　3、达成客户锁定角度，即创建鼓励回头客的机制；

　　4、实现客户效率角度，即让客户尽可能简单地得到服务；

　　5、创造有效客户角度，即客户找到真正满足需求的服务；

　　6、提升客户参与角度，即基于客户体验的参与和创新。

　　从现实的视角来看，追求发展的医生办医或医疗机构，在市场竞争的激流中，如何营建专业个性化服务体系，探索潜在客户终身价值的管理，用医疗机构理念结合文化内涵挖掘消费结构中独特的心理积淀，用差异化的推广凸现功能诉求中的同质化倾向，已成为明智医疗机构在宣传中营销策略的首选。

　　蓝哥智洋机构在为医疗机构打造品牌，提供品牌重组和传播服务时，首当其冲解决的问题就是给医疗机构疏理出清晰的定位，把医疗机构的综合素质提升，实现医疗机构品牌和综合素质齐头并进，相得益彰。如今，在市场经济体制下运营的现代运营管理，对医疗机构管理者提出了更高的标准和要求，以往的经验型管理模式将被科学化、规范化、个性化、定制化的管理模式取代，尤其是当下需求升级，消费者需要的是从服务的满意感转型为精神层面的满足感，想要吸引别人的目光，就必须拥有自身的文化、创新、体验及情怀。

　　科学化是建立适应市场经济要求和当前形势的医疗机构管理制度，建立市场服务的反应流程、服务的监督机制、内部协调机制、效能保障和评估机制，使医疗机构管理形成一个内外结合、相互反馈的循环系统。要实现规范化和个性化，必须要有完善的规章制度、操作流程、量化的评估标准和实施细则，以确保医疗机构的各种规划、计划的落实，从而达到医疗机构可持续发展及患者得到满意的医疗服务的目的。

　　只有做到医疗机构的综合素质提高，品牌才能进一步得到突显，否则犹如无源之水、无本之木。

　　（完）