没有。改变的只是他的竞技环境。所以，每个个体都有最适合自身的生存环境。即使个体不改变，我们通过改变其所处的环境，也能改善个体的生存质量。

　　现在回到企业界，企业为什么要转型？目的是什么？是因为转型符合发展方向，还是因为竞争对手先行一步？转型是经过了深思熟虑还是一时兴起？

　　“转型是找死，不转型是等死。”许多老板有些感叹。

　　事实上，所谓转型，目的是帮助企业达到持续增长的运作模式。

　　企业未来发展的7大趋势，值得借鉴：

　　1、过去靠员工体力，未来靠员工脑力；

　　2、过去靠员工加班，未来靠员工创新；

　　3、过去靠老板魄力，未来靠团队魅力；

　　4、过去靠金钱驱动，未来靠使命凝聚；

　　5、过去靠经验管理，未来靠流程复制；

　　6、过去靠产品独步，未来靠服务横行；

　　7、过去靠关系人脉，未来靠资源互联。

　　德鲁克说，如果企业不为未来做准备，就要为出局做准备。当今，互联网对传统产业的影响，已经从“信息链”到“供应链”进而发展到“产业链”；以物联网、人工智能、互联工厂等为代表的新事物正在改造或重塑着传统产业的价值链。为此，企业转型需要进行两种性质的调整：第一是适应性调整，生产更多适应市场的产品，但这是远远不够的。第二更为重要的是战略性调整，要从全局与长远角度出发，按照质的变革，重新定位企业发展方向，走上良性可持续发展的新征途。

　　为此，企业应该对转型目标和价值进行深入洞察，不仅结合外部趋势和内部问题诊断，更要根据企业未来的战略定位确立转型目标，而不是“别人都在做，所以我也要做”。

　　事实上，企业转型的关键在于价值创新，这创新包括技术、产品和服务层面的创新，也包括商业模式、管理模式、资本模式的创新，背后则是个人和组织的心智模式的改变与重塑，为整个产业链赋予新的价值，没有了价值创新，“转型”只能沦为“转行”。由此，转型必须拥有系统思维的方式。

　　究其本质，转型也是一个系统工程。

　　许多人知道，如今的胶片早已没落，柯达也破产被收购了，可富士胶片却成功转型，它是凭什么呢？

　　富士胶片不久前发布的2019 财年第一季度财报显示，富士胶片实现销售收入48.66 亿美元， 其中影像事业领域为 6.78 亿美元；医疗健康及高性能材料事业领域为20.69 亿美元；文件处理事业领域为21.19 亿美元。医疗健康及高性能材料和文件处理两大事业领域在总销售收入中的占比已经接近9 成。

　　2000 年，胶卷业务达到顶峰之际，全球胶卷市场却开始全面走向萎缩，正是在这时，富士胶片主动迎面挑战，着手改变以胶卷为主的核心业务。

　　2003 年，通过“四象限矩阵图”的分析， 充分运用在胶片时代积累的技术以及加速技术创新，富士胶片开始全面转型寻找新的市场和发展新的核心业务，比如将胶卷领域的看家本领抗氧化技术应用到化妆品中、纳米技术应用于制药工艺、在高性能材料领域研发新技术开拓新市场等， 从而确定医疗健康、高性能材料、电子影像、光电、文件处理、印艺六大新核心业务。

　　以后的事实证明，由于战略方向明确、阶段性目标清晰、对自身优势分析准确以及坚决且高效的执行力，富士胶片最终形成了影像、医疗健康及高性能材料和文件处理三大核心事业领域。

　　早在2016 年，富士胶片在中国就设立创新中心，将新业务的孕育与中国社会发展过程中的实际需求融合起来，推动企业转型并实现新的商业价值。具体来说，创新中心现在主要发挥两大关键作用：

　　一是紧紧抓住中国建设创新型国家的机遇， 结合中国最新的产业政策和市场趋势发现新需求，并从中找出富士胶片可以开拓的新业务空间。

　　二是根据中国市场的独特需求，整合富士胶片集团的独有核心技术等优势资源，创造新价值和开拓新的创新业务。

　　在中国市场，富士胶片医疗健康业务紧贴“健康中国2030”国家战略，高性能材料业务则十分契合当下中国智能制造转型这一重点战略方向，从而打造符合中国市场需要的产品和服务， 加速两大重点业务在中国市场的落地。目前，医疗健康和高性能材料业务在富士胶片中国市场总销售额中已经超过一半，其中，医疗健康占比达35%，高性能材料占比达25%。

　　比如在医疗领域，早在2016 年，富士胶片就投资华润医药集团，加速推进在中国市场的医疗业务，2017 年，双方又签署战略合作协议，在包括医药品、医疗器械和保健品等领域开展全面合作。2018 年，富士胶片则与海正药业、中日友好医院、中国国家应急防控药物工程技术研究中心签署了合作备忘录，共同推进抗流感病**物的临床开发。

　　目前，富士胶片医疗健康业务已经涵盖“预防”、“诊断”和“治疗”三大领域，富士胶片不断灵活运用自身独特的高新技术和丰富经验，完善产品和服务，加速提升医疗品质和效率，并推动人类健康发展。

　　2012年1月19日，曾经胶片行业的巨无霸——美国柯达公司提交破产保护申请，百年的金字招牌轰然倒下。半年后，柯达公布了2012年二季度的财务报告，全球营业收入为10.8亿美元，净亏损扩大至2.99亿美元。几乎同时，富士胶片也发布了当季度财务报告，实现了64.79亿美元的营业收入和2.61亿美元的利润。

　　当胶片行业走向尽头时，富士胶片做了什么而扭转了命运？

　　2000年，富士的胶片业务达到了巅峰状态，其销售额在胶片巨头企业的总销售额中占了六成，利润则占了2/3。

　　“巅峰背后总是隐藏着一个危险的山谷。”富士董事长古森重隆认为。

　　1、充分的战略表达

　　明确了三个基本战略：实施彻底的经营结构改革、构筑新的发展战略、强化关联经营。

　　为了让整个组织都能充分理解并接收到来自管理层的决策，富士胶片花了整整两年的时间，将转型的战略意图传达到了每一位员工。

　　2、慎重而果断地裁员

　　富士原先在胶卷业务领域的员工有大约15000名。2006年1月，富士胶片对公司内外发布了裁员计划，宣布在包括部门调动的条件下裁员5000人，并回购4家大型特约服务店的营业权。

　　当然，裁员也意味着巨额补偿。从2006年1月开始，富士胶片花了一年半的时间完成了裁员工作，累计花费了2000多亿日元改造经营架构。

　　后来，古森重隆也感到庆幸，当时富士胶片的财务状况尚能应对，如果过于犹豫不决，后果将无法想象。

　　3、寻找新兴领域和创新项目

　　富士胶片以摄影胶片起家，并在“卤化银照片“中积累了诸如摄像技术、系统设计、精密成形技术、纳米分散技术、功能性分子技术等大量技术优势。

　　公司高层对每项技术都做了反复论证和周密评估，最终确定了富士胶片未来发展的业务重心，分别是：

　　数码影像行业、医疗生命科学行业、光学元器件行业、高性能材料行业、文件处理行业。

　　几年前，埃博拉病毒肆虐全球的时候，富士胶片开发出的一种抗流感药物**igan，可以有效对抗埃博拉病毒，在医疗这个领域，富士胶片成了一支不可忽视的力量。

　　4、坚持研发投入

　　无论富士胶片经营状况多么困难，每年研发经费从未削减，始终保持2000亿日元的研发支出，相当于6%~10%的销售额。

　　总结下来，富士胶片在转型过程中主要做了四点：

　　1、制定转型战略，并将战略意图传达到每一位员工

　　2、慎重而果断地裁员瘦身，及时改造经营架构

　　3、分析自己的技术优势和市场需求，确定公司未来发展的业务重心

　　4、不将“利润最大化”作为首要目标，坚持研发投入。

　　很显然，未来无论富士胶片的Logo出现在数码相机以外的什么产品上（如化妆品、内窥镜等），消费者都不会感到意外并愿意为之买单。

　　在产品高度同质化的今天，在产业转型的临界点上，发现有不少企业更专注于提供更好的产品和服务，而非聚焦于对消费者心智资源的争夺，这其实是最典型的短视。就拿健康产业来说，正面临需求转型，大小企业应多提供社交化环境下的价值分享，变上下游关系为合作伙伴关系，形成共赢生态系统，通过业务模式创新来改变产业地位。

　　由此，对众多寻求改变的企业来说，在转型初期，主要工作集中在规划和起步，确定转型的目标和路径上。这一时期的决策洞察最为重要，一旦方向和路径设计有偏差，转型就会变得艰难甚至无疾而终。在转型落地期，执行洞察就会成为管理者最需要的武器，它可以帮助转型稳定推进。同时再回头来看，根据新情况调整转型目标和路径。另外，也可以开始着手通过组织洞察，提升计划人员的能力。而在转型进入加强巩固阶段后，人员能力和组织文化的配套就尤为关键，这样才能保证转型不“反水”。

　　今天，有许多传统制造企业非常热衷于搞各种各样的“模式”，任何一个“大师”提出任何一种模式，都有制造业的土豪前赴后继为之买单，去当大师的小白鼠。而这些模式说到底就一句话“找个新渠道卖货”。

　　线下代理商不行了改电商，电商不行了换微商，再不行就做直播，做社群营销，做IP营销，C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……动不动设个小目标，砸几个亿建个平台，最后发现，无论建了多少个平台，用了多少种模式，自己的品牌、自己的产品还是不值钱。

　　其实无论是什么模式，热闹的也就是那三两年，最终能让我们记住的，还是那些好的品牌，那些好的产品。

　　很多时候，经营中面临各种问题并不可怕！

　　可怕的是思维僵化和固化！

　　数字化生存时代，市场变化对企业的影响是全方位的。以前的企业是越做越宽，今后企业一定是越做越深，要做就把一个行业做彻底、做极致、做到具备不可替代性。此时不仅牢牢抓住消费者和客户，更重要的是获得了定价能力。

　　对于今后企业的战略来说，目标不是做到多大多大，而是做精。提升格局和效率，满足不同层次客户的个性化需求，将盈利模式由单纯的产品运营环节，向更高附加值的价值链服务模式转变，如此方能提高客户粘性，获得最优市场红利！

　　为此，企业必须从现在起，进行深化市场化取向的改革，这主要在两个方面：一是外部市场化，激活用户，以用户为中心经营企业，为用户创造最好的价值，特别是解决用户的“痛点”；二是内部市场化，激活员工，以员工为主体经营企业，建立大公司小团队的经营机制，以最小的经营单元直接面向市场。

　　当前，消费者需要的是从服务的满意感转型为精神层面的满足感，想要吸引别人的目光，就必须拥有自身的文化、创新、体验及情怀，你的企业到底往哪走是必须尽快明确的，即使已经在做的，面对新形势是否应该调整或者有变革的决心等等，已容不得半点耽误了。