改革  创新  转型  升级  奋发

                ——2014年工作会议报告

过去一年的回顾与总结

    过去的一年，全国民营医疗行业形势普遍严峻，市场复杂多变，在十八届三中全会之前，很多宏观政策不明朗，我们民营医疗的走向和最近的雾霾一样，让人觉得迷茫朦胧。“2233”现象，成了一种真实的行业写照：20%的医院很好，20%较好，30%一般或者小亏，30%大亏。但是即使在这样一种形势下，我们集团在2013年还保持了较好的发展势头，集团各方面的工作呈现稳步上升的趋势。

一年来，集团部分医院业绩逆势而上，稳中有升，集团发展的主流呈良好趋势。具体表现为：我们各家医院的产品设计更趋合理，发展方向更加清晰；我们的医疗质量和医疗安全有了更好的保障；我们的品牌建设有了新的突破，知名度和美誉度在不断提升；我们的内部管理不断加强；我们的服务水平不断提升；我们还在财务管理、集中采购、人力资源建设、护理队伍建设等方面做了很多有益的工作；我们的企划经营咨询工作有创新，有突破。

     在总结成绩的同时，我们也清醒的认识到，我们还面临很多不足。结合我们的现状，我对集团及下属各医院存在的不足主要概括为以下五个方面：

 （一）我们的持续赢利能力还不强；高成本运行的局面没有得到根本性的改观。后续的发展空间越来越小。

 （二）我们一些地方对医疗行业发展的新趋势还反映迟缓。

 （三）我们一部分医院还存在着层次低、结构散、市场乱的弱势格局，短期内还无法扭转，拖了集团迅速发展的后腿，部分医院经营模式无创新，没能做到与时俱进，已很难跟上目前医疗市场的发展。

 （四）人才问题，成了我们的一大软肋。

 （五）集团职能部门的指导作用不大，对下属各医院相关工作的推动指导监管能力不足，影响了集团公司统筹整合的功能。

新一年的工作目标与思路

在新的一年里，如何以崭新的姿态迎接2014，我主要谈三个方面的意见，供大家在新的一年的工作过程中予以参考。

第一个方面：认真分析新形势，在思想上时刻保持清醒头脑，与时俱进。

一个看不清大趋势的人，是无法把医院带入长久发展的轨道中去的。作为医院的主要负责人，我们务必要搞清楚我们所处的形势、面临的环境，以及外界的一切。2014年，注定是民营医院发展极不寻常的一年。

（一）  如今大趋势究竟如何？

2013年，是真正的“狼”陆续进入医疗行业领域的一年。私募股权、风险投资、上市资本、外资医疗及刘永好、冯仑等人，出于各种目的，都轮番对民营医疗暗送秋波，纷纷关注和投资民营医疗。这些资本大佬和实力机构的介入，无疑将大大提升民营医疗的品质与地位，改变目前民营医疗的低层次竞争的格局，使民营医疗的技术、品质与规模明显改变，忽悠的东西越来越少。

在这种情况下，民营医疗行业原本就存在的强者恒强、弱者恒弱的分化格局，将进一步优胜劣汰。民营医疗的发展步入分水岭。哪怕是一个锅里吃饭的兄弟医院，这种分化也会越来越大。今后伴随资本实力的介入，整个民营医疗行业裂变的力度将是非常非常巨大的。优质并有公信力的民营医院会上市，全国老百姓会给他们买单，与公立医院友好共处相互合作的民营医院，有差异化竞争的民营医院，日子会越来越滋润，而规模小、缺乏核心竞争力的民营医院，将逐渐在惨烈的竞争中被淘汰出局。所以，2014年，注定是民营医院发展极不寻常的一年。

2014年，我们已经被推到不得不做出明确选择的风口浪尖！这个抉择就是：我们在十字街头，究竟向哪个方向走？狼群来袭，我们该怎么办？这样的局面就促使我们去面对一个不容回避的问题：别人在变，我们变不变？我的答案是： “狼”越来越多，我们不改革，就是一条死路。不改革，我们就有可能被他们抢走我们的市场、吸走我们的患者、夺掉我们的饭碗。

（二）在高处看，我们的位置在哪里？

在今天的年会上，我则要告诉大家：对福建系这个最先进入医疗行业的庞大团体，对曾经付出过心血汗水和贡献的这群先驱来说，其未来能否继续成为民营医院的领头羊，我们持有深深的忧虑。一组数字可以说明这个问题：不久前，《2012中国民营医院竞争力百强排行》新鲜出炉，福建系所占份额只有5%左右。尽管我们不能说这个排行榜是民营医院发展的唯一标志，但其确有一定的风向标作用。

未来民营医疗，还是不是由福建系来执掌牛耳，存在很大变数。我们在这个市场中今后能有多少作为，完全取决于我们现在转型改革的步伐和力度。昔日的辉煌，已经不能作为我们骄傲的资本，我们不努力，就可能出局，这个警钟，时时刻刻都应在我们头上鸣响！

 （三）  转型势在必行

 2013年，民营医疗界可以说是黑云压城，很多一二线城市已经充满了腥风血雨。；因为决定医院生死存亡的关键已经从企划经营转化为特色与核心技术能力：包括管理、资本、成本、人才等各个方面的专业化运营。所以，2014年，我们可以做这样的大胆假设：如果我们没有观念的更新，没有资本运作的崭新模式，没有人才引进、培养与留住的先进方法，没有与医疗本质和患者需求接轨的经营模式，那么，维持和缓慢发展或者更差的结果将是我们众多医院的难以改变的命运。整个民营医疗从八路军到正规军的转变迫在眉睫，而我们借助这个大势做转型升级也就变得势在必行。转型虽然不是一朝一夕的事情，但是纵观政策和外部形势，留给我们的时间可能最多只有2年甚至更短，如何在这个有限的空间内打牢基础，练好内功，是我们本次会议应该思考的重大问题。

（四）人才问题将成为我们今后的核心竞争力

翻开近年来涉足医疗行业的篇章，我们不难发现，无论是私募股权、风险投资，还是上市药企、产业资本，已经自觉地认识到一个问题：就是在以管人为主的医疗行业，他们的经验几乎为零。一方面他们要进入这个行业；另一方面又缺少经验，那么可预期的结果就是：争夺人才，特别是高级管理人才。所以说，民营医疗的人才争夺战，在2014年将会更起硝烟，比以往会更加激烈。

（五）把握好几个关系

   一个是吃饭与发展的关系。

   另一个是老思维与新担当的关系。

   第二个方面：明确全年目标，做到任务清晰，胸有全局。紧紧抓住中心工作不放松，开创2014年医院发展的大好局面。

    2014年，集团的中心工作口号是“改革创新年”。集团从上到下的工作重心都要围绕着“改革创新”这个中心议题展开。

   我们的指导思想是：逐步实施转型升级，控制无效广告的投放，提高宣传媒体的品位，进一步削减各种行政成本，保证利润空间；不断引进和培养各类专业技术人才，在综合发展的前提下，专科逐步按“高、专、精”的思路设计和配套，不断提升技术含量和临床疗效，让患者在享受高质量的医疗服务的同时，感受到我们新的转型气息。

 具体工作从以下几个方面着手：

   （一）   医疗产品创新升级。

    目前，我们各医院的产品特色，在同一医疗市场上，大部分同质化，不具备鲜明特色。在市场竞争中缺乏优势。2014年，我们要求每家医院更精准的做产品定位。从人才、技术、设备做优化，到公立医院去取经挖宝，到国内有特色的兄弟医院去学习观摩。通过内部挖潜，打造每家医院的特色产品，满足患者的个性化需求是我们民营医疗最核心的生存法则，每家医院的专科特色要向“高、专、精”方向去发展。

（二）经营模式要创新升级。

    我们集团一部分医院已向三元经营模式转型，但是仍有一部分医院还在继续二元经营模式，担心一旦转型会影响经济效益……殊不知这样坚持下去道路会越走越窄，只有在不放松经济效益的同时，对经营模式的改革创新，才能有真正的可持续发展。今年，集团要推动这部分医院做变革，促创新，定期召集各大板块不同类型的医院做交流，做分析，传经验，力争使整个集团的各家医院跟上新形势，在经营模式的创新转型上有大的突破。

（三）服务品质要创新升级。

     2014年我们要在2013年基础上再创新升级，重点抓好以下几个方面工作：

……

（2）  医疗服务，抓沟通，讲医德，促和谐

 （四）人才队伍建设要创新升级。要广开渠道，把适合新形势医院发展的各类人才招进来，留得住，用得好，建立我们的人才优势。

（五）企划经营要创新。

（六）医护管理要改革创新。

    要从人员资质、手术范围准入、质控、临床路径、医疗文书规范、药品使用规范等来创新管理方式和制度，做到抓源头、保安全、提质量。护理部要从传统的护理操作规范倡导、护理服务倡导、护理技能培训等工作中找出新形势下的创新护理工作的要点，要从私密性、被尊重、方便、温馨等细节服务形态上有突破，有创新，真正打造我们的服务特色，切实提高广大患者的满意度。

（七）领导力要创新升级。

    以往总经理只要懂广告和内部经营就行，院长也只要抓好医护技就行。但是新形势下民营医院的发展给老总和院长提出了更高的要求，总经理除了广告经营工作外，还必须定战略，会营销，拢人心，懂法律，控成本，集资源。