对医院来说，核心竞争力处于各项能力的核心地位，各机构之间的竞争主要是科学技术的竞争，科学技术的竞争实际上就是人才的竞争，人才是一个医院发展的源动力，因此培养人才，吸引人才，留住人才，是发展医院核心竞争力的前提和基础。在对人、财、物、信息、时间等资源的管理中，对这几项资源进行计划、组织、协调、控制，充分发挥整体运行功能，对取得最佳的医疗率有着很大的帮助。其中最主要的就是“人”，人具有无限的创造力，管理者要做的就是，发掘员工潜力，提高员工工作积极性，把“人‘’放在第一位，遵循“以人为本”是重中之重。

　　1、建设以人为本的内部机制

　　医院让员工满意，员工让病人满意，这些都是环环相扣的，提高医护的归属感，提高员工的素质进而就是提高患者的就医体验。员工更关心的可能是自身在所在医院能不能学到新的东西，工作强度，未来发展是否稳定，再者就是自身的生活质量，在此咱们提倡只要部分员工表现优异突出，可以进行适当性的补贴和奖励来激励增强员工在工作中的参与感。涉及到薪酬管理这块，建议多听取底层员工的声音。

　　2、创造公平的晋升发展机会

　　把员工的职业发展和科室建设联系起来，把员工的个人发展和医院的未来发展联系起来，不搞论资排辈，能者居上。在人才管理方面，充分的做到爱才惜才，把医院的利益和个人的利益联系起来。在工作的过程中，工作的氛围是非常重要的，一个人的负面情绪可能会影响整个部门的情绪。因此营造家庭式的温馨活跃气氛，让各个科室各个部门在工作井然有序开展的同时更富有人情味，互帮互助，杜绝斤斤计较，这样才能提高工作的效率，把工作做细化，做漂亮。

　　3、领导要学会适当放权

　　医院事务繁多，如果无论大事小事都需要管理者来进行决策管理，不仅会使得管理者疲惫不堪，捡了芝麻丢了西瓜，对医院的发展来说也不是一件好事。员工内部要有明确的分工，实现部门化，让每个人都有自己的直属领导来管理。什么样的权利就做什么样的事，负责好自己范围内的事情。要培养员工独立自主的性格，提高员工独当一面的能力，这样才能充分发挥咱们手里的人才资源，对于员工自身来说，参与感上去了，工作积极性也就上来了。

　　4、以患者为中心进行实施

　　医院的管理要以人为本的同时，医院的服务对象也是人，这里老生常谈，如果医院的服务不行，导致就医患者的体验感不好，这对医院的复诊率的影响是很大的。口头的传播速度是很快的，一个地区的就医患者的数量是恒定的，在多家医院竞争的背景之下，我们要拼的不仅有医院技术还有服务口碑。对医生本身来说，也可以有效的避免一些不必要的医患纠纷的产生。关于这点不少医院的医生做的还是不错的，值得肯定。但是细看，患者从来院就医第一步开始首先接触到的是咱们的前台导医，以及收费处，挂号处的工作人员，首先和患者接触的工作人员的服务态度如何对患者对医院的初始印象有着决定性的作用。所以我们在实际当中实施的时候，要站在患者的角度上，注重就医流程，优化一些服务细节上的问题。

　　5、落实以病人为中心，以患者为中心

　　要提高医院的社会地位，医院的内部整体素质，外在形象是十分重要的两大版块。内部要践行国家的发展观，以及科学道德建设，对员工的服务态度，业务能力，个人形象，有一定的约束。对外可以调查患者的意见，多站在患者的角度去考虑。在实际工作的过程中，领导要做的就是如何去配合好员工的工作，给他们提供足够的保障，物质以及人力上的支持。

　　小结

　　霍尔斯认为在医院的管理实践中，如果能够真正的做到"以人为本”，“服务为名”，医院的各项工作也会顺利开展，对医院取得更高的社会效益和经济效益有很重要的帮助。