在日常科室运营的时候，私下里常常会听到“平台科室”的主任们说的“牢骚话”，他们常常会戏称自己就是临床科室的服务人员，所谓平台科室嘛，就是给临床科室打杂的，绿叶扶红花的“绿叶”科室，甚至觉得在对接某些强势的临床科室时显得卑微些。其实平台科室地位进退维谷的情况在很多医院都出现过或者正在出现，我们可以将平台科室管理问题做一个汇总分析，再依据医院实际情况针对性地提出建议方案。

　　一般而言，“平台科室”可以分为两类，一类是像手术室、ICU、急诊科这一类诊疗协作型科室；另一类是像检验科、放射科、超声科、药剂科这一类资源共享型科室。大部分平台科室由于其业务前端依赖于临床科室，所以在业务运转过程中，愿意主动对接临床科室，完善各类作业流程及表单，及时向临床科室介绍各类项目的适应症和注意事项。但这两类平台科室都具有开放性、多方交互、信息交换频繁等特点，常常会在医院发展过程中遭遇运营“卡壳”，这些平台科室主任们的委屈与无奈，其实也是院方管理的“难言之隐”。

　　诊疗协作型平台科室由于涉及到多个科室的作业对接和责任归属问题，其管理难点常常体现在科室之间的协作模式决策；而资源共享型平台科室则更偏向于各临床科室对于公共资源的争夺，随着临床科室的规模壮大，话语权越来越大，临床科室常常提出要求独立设置归属科室的平台资源配置申请，其管理难点是对于中心资源与专科资源的聚焦分散决策。对于这两类平台科室的管理难题，院方的决策思路和工作重点都会有所不同，以下分别以ICU作业模式管理和超声检查资源配置管理进行简要示例说明。

　　我们常常遇到一家医院有很多ICU，医院可能同时设置有中心ICU和专科ICU（NICU、SICU、MICU、CCU、EICU等），ICU的配置成本远远高于普通病房单元，逻辑上全院集中收治入中心ICU看似是一个比较明智的选择，但为什么还出现了这么多的专科ICU呢？事实上，如果你足够走近ICU就会发现，患者在转入ICU治疗时，转出科室医生团队与ICU医生团队常常出现关于重症患者如何照护的分歧。例如转出科室希望继续进入ICU，主导照护自己科室收治的患者；或是转出科室认为患者转入ICU，就应该全权交由ICU医生团队照护；或是转出科室认为虽然患者转入ICU照护，但是在患者病程发生重大变化时两科团队应该及时沟通共同商议治疗方案。

　　各医院由于过往作业习惯和科室互动关系的原因，ICU管理模式各有不同。例如采用开放式管理模式，患者转入ICU后仍由转出科室医生团队主导病程诊疗，ICU医护团队负责日常床边照护；例如采用封闭式管理模式，患者转入ICU后由ICU医护团队负责病程诊疗和日常床边照护，明确两段式照护协作；例如采用半开放式管理模式，由各临床科室与ICU医生团队会同医务处会议协商，分别确定每个专科与ICU之间的照护协作模式，这种模式下，部分专科住院患者转入ICU采用开放式管理模式，其他专科则采用封闭式管理模式；更有甚者，就会出现前文提到的各临床科室建立专科ICU的情况，而在这一情景中，临床专科ICU能否建设有可能依靠科室规模、科室地位、科主任话语权等条件，这种管理状态实质上也是半开放式管理模式。

　　这三种管理模式，从对ICU诊疗能力专业要求上来看，封闭式管理模式最高，半开放式管理模式其次，开放式管理模式第三；从ICU患者诊疗责任归属上来看，封闭式管理模式最为明确，开放式管理模式其次，半开放式管理模式第三；从ICU医师团队、人员数量等资源配置要求上来看，开放式管理模式第低，半开放式管理模式其次，封闭式管理模式最高；三种管理模式不同层面都存在某些程度的优势与劣势，院方选择其中某一种管理模式的同时，必须设计相应的管理机制避免该管理模式存在的医疗风险。从临床分科趋势来看，重症医学这一专业学科正在从以往的给各临床科室“打杂工”的误会中，不断走出来并得到肯定。人们逐渐意识到和其他临床专科一样，重症医学的临床能力与诊疗规范需要专业训练，封闭式ICU管理模式将是ICU管理的最终模式，而在院内重症团队力量稀缺或不足时，选择开放式或半开放式管理模式仍有许多值得探讨的进步空间。

　　同样情况，我们在一家医院也会遇到有很多同类分散的“功能科室”，例如超声中心、门诊超声室、急诊超声室、妇产科超声室、体检中心超声室等。从患者体验角度来看，每个临床科室主任都希望自己科室的患者能接受到最方便最快捷的检查服务，流程顺畅，报告结论迅速准确，所以我们在很多医院运营项目中，常常遇到临床科室要求新增检查设备归属科室，成立科室专属的检查中心。但这样分散的同类科室分布，提高了机构整体的资源调度难度，各类资源的超负荷瓶颈与低效率利用同时存在，造成医院的成本浪费。

　　部分临床主任认为，对于医院来说，科室新配超声检查室难度并不高，采购两三台超声就可以了，这样的想法主要是源于对平台科室运转作业的一知半解。新增超声室就意味着，需要配置该超声室对应新的设备、空间、人员、排班、流程等相关资源和作业安排。院方做出给科室专属超声资源配置决策之前，应当分析当前超声中心的主要业务来源，将主要科室来源业务量进行分流假设并进行数据测算，对比患者分流前后作业效率和效益提升差距，形成科室业务提升方案提交决策参考。盲目以所谓的“搭台子”难易度来决策是否新增科室非常草率，平台科室主任与临床科室主任都应该具有大局意识，只有站在全院角度来通盘考虑，才能有效调动资源，提高医院整体的服务量与服务水平。

　　平台科室的科主任不好当，院方对于各临床科室的平台资源配置决策难度更大。统一的平台科室集中管理会遇到协作对接、责任归属、医疗安全等方面的挑战，分散的平台资源管理又会让组织面对盲目扩张的风险。医院组织架构设计的出发点是为了服务医院发展这一组织目标的实现，组织扁平化的优点是简化管理层次，增加管理幅度充分授权，让组织灵活敏捷。而现实中，组织中某个人掌握权力最快的方法就是增加其下属人数，当这个人管理的组织规模越来越庞大，管理层级越来越多，岗位设置就会越来越多，个人地位越容易巩固稳定，在权衡之间实现更多的利益。部分科主任们带领科室发展壮大的动力里，有多少大爱与私心在互搏，有多少科室发展与个人利益在平衡，自由心证。当科主任只考虑科室利益而忽略医院整体利益，不看“大家”只看“小家”，最终带来的组织臃肿所产生的无事生非、空穴来风、不患寡而患不均等风波骤起，管理层的被动管理决策不仅难度高，而且成本倍增。

　　平台科室资源配置决策看似简单，实际稍有不慎就会打破院内科室之间的生态平衡。对于管理层来说，一旦当初决策失误，最终将引发“多米诺骨牌效应”，例如组织架构合并、科室文化融合、关键技术力量职位安排、冗余人员流向、设备利用率改善、诊疗空间重建、作业流程改善、薪资方案调整等后续作业压力。世事如棋局局新，新开一盘就会有新的利益格局，就会有新的排兵布阵，就会有新的多方博弈，人性善恶始终，如果无法做到多方共赢，那么就要最大程度地避免零和博弈。对于医疗机构而言，区域内医疗需求量与医保核算总额相对已定，院内的服务供给设计关键依据是如何在限定范围内争取更多流入，减少成本支出避免内耗，压抑住个人的私心与狭隘，清楚明白科室赢了而医院输了的局面毫无意义，一个有向心力的团队就意味着每个人都能获得更多。路还漫长，眼前有光，万人操弓，共射一招，招无不中。

　　作者：惠宏医疗管理集团 运管组资深顾问  杨曼丽

　　来源：惠宏医管咨询