很多时候，一些中小民营医院是否开展一项新业务或者建设一个新学科，往往都是取决于创始人或是院长的一腔热血和过往的成功经验，抑或是一些所谓专家的可行性报告或者行业投资热度等，比如老板觉得要搞糖尿病逆转项目就立马招兵买马着手干，比如说眼前康复是热门那就立马投资搞康复，而往往不会深度思考“供-需”和自身现状如何匹配的问题。

　　当然不是说经验和热情完全不可取，而是说更多一些“审慎”会更好，毕竟在“市场需求决定学科建设”和“学科建设创新市场需求”两种思路都有成功的案例。那对于广大中小民营医院来说，该如何进行自身的业务发展和学科建设呢？

　　孙子说：知己知彼，百战不殆。没有对当地医疗市场的深入调查和科学分析，妄谈医院经营方略必定是盲目的和低效的。

　　对于医疗市场的调查分析可以从以下五个方面着手：

　　一是调查分析当地疾病谱的构成，重点查清常见病、多发病的病种及发病率；

　　二是调查分析当地现有医疗机构的学科情况，重点查清哪些学科已经发育成熟且地位稳固，哪些学科还很幼稚或者还是空白；

　　三是调查分析当地经济状况与人群构成,重点查清当地群众的支付能力，进入医保人口的比例；

　　四是调查分析当地医疗市场总量和发育程度，重点查清有无发掘的潜力；

　　五是调查分析医疗投资的环境，重点查清当地党委、政府及有关部门对待基层医疗机构的政策取向和基本态度。

　　通过以上五个方面的调查研究，可以初步决定医院的市场经营定位。

　　首先，确定是办成综合医院还是专科医院。然后，确定面向什么群体，服务的主要对象是谁。最后，确定采取什么样的措施，从何种途径，迅速占领锁定的市场。

　　在互联网背景下，服务价值的创造日益走向社会化和公众参与，医院与患者间的关系趋向平等、互动和相互影响，互动的目的就是要黏住患者。只有抓住了患者的兴趣点，才能引起关注、引发共鸣和参与，才能黏住患者。只有黏住了患者，才能在患者的参与和互动中传播经营理念、引导市场。所以，互动和参与只是黏住患者的手段，目的是要传播理念，影响市场和患者。

　　以前人们形容我们的医务人员？——“白衣天使”，这是何等的评价？

　　因此，民营医院应该做到主动宣传自己，制造话题和开展多种形式的健康主题活动，并通过网站、海报、橱窗、宣传栏以及以社交网络如微博、微信、视频等新型信息与患者一起分享，医院管理者要十分重视医患之间相互沟通；应该在医疗或咨询过程中，治疗方案、用药档次、服务费用等都与病人进行交流探讨；应该做到医患双方处于信任、透明的环境中，真正提高社会对民营医院的综合满意度。

　　一般来说，民营医院规模都不大，根据当前全国的情况来分析，中小型规模的医院只要不是办在小城镇，最好不要选择综合医院的办院思路，而应当走专科医院的路子，避开公立大医院的锋芒，瞄准其空档和薄弱环节，从一个或数个专科着手，迅速把品牌打响，然后乘势而上，做大做强。当前经 营得比较好的民营医院多半走的都是这条路子。

　　概括起来说：在经营方向上，走专科、专病的发展道路；在经营战略上，选择差异化的战略方术，做别人没有的，做比别人更好的；在经营步骤上，先做“强”，再做“大”。

　　二、确定目标，制定计划

　　由于资金、资源和实力、政策等方面的原因，中小民营医院不可能像公立三甲医院以及一些实力雄厚的大型民营医院那样开展教学、科研并进行大投入（引进设备、专家）等，而更多的只能是将有限的人力、物力和财力投入到临床医疗这块，这就决定了中小民营医院业务发展和学科建设必须要务实和追求“卓有成效”！

　　很多时候，一些民营医院在开展新业务和进行学科建设时，为了赢得差异化和专业化优势，都在追求“人无我有、人有我精”，但由于供给和需求并不总是匹配，往往也难达到经营预期。

　　是市场需求决定学科建设，还是学科建设创新市场需求？

　　这就涉及到一个“供给（业务、学科建设）”和“需求（顾客、市场）”如何匹配的问题。

　　当前，民营医院正经历一个从机会导向转向战略导向的系统变革期，民营医院创新不能再简单基于老板的“胆商”和“匪性”，而更多需要老板在“价值观构建”和“儒性”基础上的系统思考能力，对医院使命、愿景、战略选择、核心能力、资源配置原则等基本哲学命题达成共识。

　　因此，民营医院要想在市场中立于不败之地，就要塑造出自己强有力的品牌形象，制定出今后一定时期内的发展目标，实施品牌服务战略。

　　在定位时，医院要明确自身的优势和发展潜力，进行详实的调研和论证，在广泛征求各方面意见的基础上，从向综合性大医院方向发展还是向专科性特色医院发展中做出明确选择和定位。确定发展战略后，医院应围绕如何实现目标，制定出详细的实施方案，以便给今后的执行带来方便易行的支持。在实施过程中，医院要始终寻求能够成为品牌服务的“大旗”，并大力切入。

　　从医院“领头羊”身上寻找管理切口，医院可以采用成立活动领导小组的方法，实行领导分工负责和责任追究制。对因工作不力而影响整个医院形象或发生差错事故的事件、人员，特别是领导人员，医院应根据“划分责任、责任轻重、责任到人”的原则，追究有关领导、科室负责人、分管领导乃至院长、副院长等领导的责任。

　　没有明确的发展目标，就没有方向和动力。当然，没有切实可行的计划，再大再好的目标也不过是空中楼阁，墙上画饼。

　　医院发展目标应当包括近期目标和远期目标。

　　近期目标一般在五年以内，要包含：准确迅速的市场切入，叫得响的专科品牌，有竞争力的服务质量，不断壮大的人才队伍，日益完善的医疗设施。

　　远期目标则还包含：忠实可靠的客户群体，稳定可观的投资回报等内容。在认真测算的基础上，还可以对上述目标进行量化。

　　许多民营医院的建立时间比较短，优秀医生相对缺少，普遍情况是找一、两个退休的、具有专科特色的著名医生做头牌，加上资金方面的压力比较大，以及面临强手如林的三甲医院的竞争，甚至受到一些政府部门的“歧视”。