论口腔医疗机构组织管理结构搭建

中国有接近7万家口腔医疗机构，其中80%是民营口腔医疗机构。而民营机构中有80%是由牙医创办的口腔医疗机构。

由牙医创办的口腔医疗机构往往“老板”身兼3个角色，一个是主力医生也就是院长，很多院长都承担了自己机构绝大多数的销售业绩。另外一个角色就是日常管理者，也就是经理，大小事务都需要自己决定，承担日常的经营管理。甚至很多牙医老板还要负责客户回访，预约的工作。最后一个角色则是投资人，很多牙医老板都会把这个角色给忘却。完全沉浸在自己给自己打工的“陷阱”里，忙得不亦乐乎。但是对一个牙医老板来说，最大的问题还不是投资回报的问题，而是由于自己忙于日常业务，没有精力和时间做好自己机构的日常经营管理。

另外从牙医老板的最终退出机制，我们也发现牙医老板迟早需要在“院长”还是“经理”，甚至是“投资人”的三个身份之间做出选择：

1，交给子女，在日本有75%的口腔医疗机构的牙医老板都会选择将自己的机构交付给自己的子女。然而其前提是子女必须要学习口腔医疗专业，以及在主观上愿意承接自己的机构。虽然中国今天也进入到“牙二代”甚至是“三代”的时期。笔者却发现和日本不同的是很多中国的牙二代，或者三代都不再是口腔医生，而是纯粹的经营者。甚至很多继承人都有对自己“继承”的产业要么做大上市，要么索性卖了的想法。

2，交给团队，经营者如果要把自己的机构交付给团队，首先必须要解决的问题就是自己手上的业务由哪个医生承接？而为了确保机构的日常经营管理和发展，必须要构建稳定的组织管理结构，甚至到自己退休后也可以“自动”发展，而这一切的前提则是自己应该早一点退出医疗和管理业务，让团队尽早承接。

3，交给资本，今天中国口腔医疗市场被资本看好，将自己的机构卖给资本或者是连锁大型机构无疑也是一条非常好的退出选项。然而，大多数销售额还要依托“老板”产出，没有稳定可持续发展的管理团队的机构，显然是不会被资本所青睐。

所以从牙医老板的最终退出上分析，任何一个牙医老板都需要在合适的时机卸下自己的业务，甚至是管理，回归到“投资人”的本来身份上。否则当自己干不动的时候只能面临“关门”的窘境。

职业经理人更加适合于

对整个组织的管理和承担业绩目标的完成。

随着市场竞争日趋激烈，当市场进入到“酒香也怕巷子深”的时代后，如果机构经营者疏于日常经营管理，很容易导致机构遇到各种问题，导致经营困难。另外由于经营者身兼“院长”，“经理”，“老板”数个身份，也会直接导致团队中优秀的人才因为没有机会成长而流失，团队疏于培养而造成组织管理结构无法成形，最终导致团队效率低下，管理混乱。

一家口腔医疗机构的高效运营，长期保持业绩增长，必须满足三个组织管理结构。

首先是医疗线，医疗是我们唯一的“产品”，产品不好谈什么增长呢？所以遵守医疗本质，对安全严防死守势必是口腔医疗机构的业务基础。

其次是服务，核心是客户管理，确保客户到院后可以转化-复购-推荐，机构才有可能长期增长。

最后是经营，包括市场获客，目标设定分解和完成，数据分析，团队管理和打造，人财物的管理。

而传统以单一“院长”一把抓的管理模式很明显已经不能适应新组织管理结构的要求。也会在“医疗”亦或是“经营”中顾此失彼，失去重心。

所以近几年，口腔门诊“经理”这个岗位开始悄然而生。院长负责医疗安全，经理负责经营管理，这种组织管理结构开始被大多数口腔医疗机构所采纳。

可是一个组织既有负责医疗管理的院长，也有负责日常经营管理的经理，到底是院长说了算还是经理说了算？如果不明确，对组织的整体管理其实是非常不利的。特别很多情况下院长又是老板本人，那么经理基本就成为了“摆设”，或者说只是一个客服主管而已，并没有起到一个经理应有的作用，更加谈不上对完成销售目标承担责任了。

院长和经理之所以不能管理并行，不仅仅是违反了组织不能多人管理的原则，更因为这两个岗位其实有着本质的冲突。

院长的核心目标是确保医疗安全和效果，经理的核心目标则是保证机构销售和利润目标的完成。公立医院之所以不需要经理，就是因为公立医院是非营利性医疗机构，其核心职能在于满足社会医疗需求，解决社会问题，而不是赚钱，赚取利润！

而民营的营利性医疗机构却不同，虽然也背负社会医疗保障的基本使命，但是作为一家“公司”，保障股东利益获取最大利润在一定程度上超越了医疗保障的使命。在实际经营场景中，经理有可能为了完成销售目标而要求院长承担医疗风险，而院长为了医疗安全也会要求经理放弃销售目标。如果医生的医疗工作开始以业绩为导向，那么过度消费，忽视风险，甚至医疗事故就会频发。所以院长在本质上也是无法承担完成业绩目标的责任。

我们可以认为一家机构如果是院长说了算我们可以认为这家机构更多还是以医疗为导向。而一家机构如果是经理说了算，那么这家机构一定是以经营为导向。当然即使是经理说了算，极端的经营为导向的情况还是需要避免，因为经营一旦侵犯到医疗的本质，经营也就失去基础。这样的机构势必会被市场所淘汰。

今天在市场里也有很多口腔医疗机构的经营者不是口腔医生出身，这些非口腔医生经营者和“牙医老板”相比，表现更加重视经营管理，市场投入。虽然在牙医面前这些经营者不能像牙医老板通过学术领导力对医生进行管理。但是通过薪酬绩效乃至股权设计，还是可以形成有效的管理模式。而经营者如果背弃医疗的安全和效果，开始赚取“昧心”钱，相信绝大多数的牙医都不会配合，甚至会群起而攻之。所以今天绝大多数经营为导向的口腔医疗机构都严格遵守医疗本质，确保治疗的安全和效果的前提下，增长业绩。

我们也发现很多大型连锁机构的创始人“牙医老板”在自己企业开始规模化后，也逐渐脱离临床，投身管理。即使继续做临床，也会遵循规律，组建管理团队，聘请专业管理人员，自己甘愿退居医生岗位接受经理的管理。

种种迹象表明营利性口腔医疗机构的发展还是需要以经营为导向，职业经理人无论是专业还是管理能力上都要比“院长”更加适合于对整个组织的管理和承担业绩目标的完成。

那么院长一定是服从经理吗？

不完全！：首先任何规模的口腔医疗机构都需要搭建2把尖刀3驾马车的组织管理结构。

也就是1个院长，1个经理，加1个客服主管（管理前台客服，咨询），1个护士长和1个市场部经理。

他们的岗位职责和目标如下分配：

1，院长负责管理医生团队，确保医疗安全和效果。以及对医生的接诊效率，服务态度，客户反馈的结果负责。虽然院长无需对机构的最终业绩目标负责，但是如果目标完成院长还是可以获得相应奖励。并且院长需要参加经营会议，除了医疗质量，效率和医生配合上提供支持外，引进新技术，新项目也是院长的职责。当然机构的日常运营院长无权指挥，但是可以提出意见和建议，原则上经营必须服从经理。

2，经理负责完成销售和利润目标。管理客服主管，护士长，市场部经理，通过三个中层干部的配合，确保目标的实现。经理无权对医疗指手画脚，必须尊重和接受院长在医疗上的安排和管理。也需要参加由院长主持的医务会议。并需要具备一定的医疗专业能力。管理财务，人事，采购和库存。以及团队的绩效考核评估。

3，客服主管，管理前台，客服，咨询岗位，负责客户到院的转化，复购和推荐。

4，市场经理，负责客户到店相应的市场营销，活动等。

5，护士长，负责管理护士团队，消毒感染防控，医政检查，以及配合客服主管和市场经理完成客户的到店，转化，复购和推荐。

通过以上管理结构的搭建，我们既可以实现在经营过程中保持医疗安全和效果的同时完成业绩增长的销售目标。但是患者并不会因为我们追求业绩指标和利润而被置于危险中，和感受到过度的功利和不适。

现代口腔医疗机构的经营管理始于正确的组织管理结构搭建，无论是经营还是医疗为导向，只要确保权责明确，术有专攻，并保持医疗本质和良心，就一定可以经营好一家口腔医疗机构。