公立医院，正经历一个从机会导向，

　　转向战略导向的系统变革期。

　　市场经济体制的日益完善，

　　医疗管理体制的新一轮改革，

　　医院投资主体的多元化等等，

　　都在不同程度上，

　　加大了医院经营管理的难度，

　　基层医院的生存与发展面临激烈竞争，

　　这催生了医院品牌时代、资源整合时代的到来。

　　基层医院为此要根据自身发展特点，

　　制定出符合医院长期发展的经营管理战略方案……

　　事实上，医院战略——

　　就是解决“为什么”和“做什么”，需要格局；

　　医院战术——

　　就是解决“干什么”和“如何做”，需要布局。

　　与众多排行榜中多数历史悠久的老牌名院不同，

　　浙大邵逸夫医院用最短的时间成长为公立医院高质量发展的“优等生”。

　　这不免让人发问：在如此短的时间内，医院如何获得迅速发展？

　　是什么让这家医院“顶天立地”，践行以人民为中心的初心使命？

　　又是什么让这家医院在大浪淘沙中风华正茂、卓尔不群？

　　浙大邵逸夫医院院长认为医院实现高质量发展依靠“三驾马车”：

　　第一、创新意识。立足国际化发展，坚持创新引领，这高质量发展的核心要素；

　　第二、人文意识。对患者、对员工要有温度，这是高质量发展的基本要求；

　　第三、制度意识。要“顶天立地”，跳出医院发展医院，这是高质量发展的路径。

　　2020年12月底，

　　国家卫健委印发《关于加强公立医院运营管理的指导意见》，

　　针对目前公立医院收不抵支现象普遍，

　　医院持续良性运营面临挑战，

　　亟需彻底扭转重资源获取轻资源配置、重临床服务轻运营管理的倾向。

　　如何提升医院的经营管理能力？

　　确保医院的不断成长？……

　　15年前——

　　华西医院某领导主动找到我，

　　说拜读我发表在权威媒体半版实战作品颇有启发，

　　希望有机会当面请教交流……

　　两人相约上海徐家汇某宾馆咖啡厅畅聊，

　　谈到服务型管理、品牌建设重要性、运营思维创新、营销管理策略、优化医疗体验、追求以患者为中心的价值医疗，让医疗过程更有温度……

　　不知不觉间，好几个小时过去了！

　　四川大学华西医院，从上世纪九十年代中后期的全国排名六七十位，

　　到如今连续11年稳居全国第2位，靠的就是以下几条：

　　一是实施精细化管理，推动各方责任落实。

　　二是构建协同文化，实现学科发展新突破。

　　三是建立公平激励机制，激发个人活力。

　　对每一位医院管理者来说，

　　知识在快速膨胀和更新，

　　激烈的竞争会快速稀释你当下的优势，

　　只有以积极的态度和辛勤的投入去持续学习，

　　向先进和优秀看齐，

　　你才能看清自身服务空白与自身潜能，

　　从而在医院高质量发展道路上立稳脚跟……

　　现代医疗市场发展可以说是瞬息万变，

　　医院管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，

　　应在科学分析的基础上，

　　审慎权衡要改变以往按步就班，

　　缺乏计划性和灵活性的做法。

　　我接触过许多医院领导和高层，

　　发现有些人经营理念僵化，

　　知识结构老化，

　　对新的管理知识体系，

　　缺乏有效和持续的跟踪……

　　对医院管理者来说，

　　思维上的变革极为重要。

　　我们正处于一个巨大的转型期，

　　时代处于不确定性，

　　整个社会思考变革之道，

　　而变革中最难去掉的，

　　就是自身固有的思想与传统的思维方式。

　　比如就拿科室建设与发展来说，

　　如何顺应时代的发展，

　　当好称职的科室主任？

　　做好高绩效科室管理工作？

　　就必须善于将医院文化与科室高绩效融合，

　　建立起符合市场需求和医院要求的高绩效科室文化系统。

　　医院管理者，

　　光凭过去的经验和套路不管用了，

　　需要来一场思维方式上的认知革命！

　　科室高绩效文化系统，

　　有两个主要组成部分：

　　一是创造愿景和目标；

　　二是激励自己和团队为达成愿景投入工作，充分参与。

　　医院科室管理成功与失败的区别在于：

　　● 在多大程度上，发挥了人的最大能力、天赋和对医院发展战略的认同、共识；

　　● 如何帮助员工找到共同的奋斗目标和对待工作的价值观；

　　● 如何在外部环境和医院内部条件的变化中保持目标的一致性。

　　一句话，要靠医院文化与科室群体共识来实现。

　　北京宣武医院神经外科，

　　创新了科室文化管理新机制。

　　其特征是，科室作为一个精神共同体，

　　有着共同的精神沐浴与精神发育。

　　科室成员共享一种价值观，

　　有着相同的职业价值认同，

　　以及人道、利他、诚信的共识，

　　他们将技术共进、心灵共感、灵魂共振、精神共鸣，

　　有机地结合起来，

　　完成了共同价值的缔结。

　　在这里，团队合力不断迸发，

　　团队归属感与荣誉感时刻流淌，

　　伦理生活与荣辱观齐同，

　　职业反思力得到充分的培育……

　　当下，医院管理者精准学习，

　　应该是追求更好的思维模式，

　　而不是更多的知识。

　　在一个落后的思维模式里，

　　即使增加再多的信息量，

　　也只是低水平的重复……

　　因此，医院的高绩效管理——

　　则必须在团队赋能上恪守五个信条！

　　考察世界上最成功的组织，

　　你会发现其成功有一个共同原因，

　　那就是有效的团队管理。

　　马克斯韦尔说：

　　所谓团队领导者的成功，

　　可以定义为对周围人能力最大程度的使用。

　　对于团队的英文Team，

　　有个新解释：

　　T—target(目标)；

　　E—educate(教育培训)；

　　A—ability(能力)；

　　M—moral(士气)。

　　今天——

　　不确定性和协作、创新一起，

　　于斐老师谈：医院高绩效管理与高质量发展的5大信条

　　已经成为经营管理中的关键词。

　　并几乎每天都在我们眼前发生着。

　　作为管理者——

　　这场变革需要拿出勇气摧毁旧的布局，

　　重新设计整个格局，

　　从头改变、革新我们旧的思维体系……

　　我应邀在浙江大学授课时指出——

　　医院高绩效管理，

　　必须恪守以下五个信条：

　　1、决策层才是决定绩效变革成功的第一要素。

　　2、不要让员工为医院工作，要让员工为目标、价值、梦想工作。

　　3、要想绩效好，激励先做到。

　　4、绩效管理不是用来管理绩效的，是来管理目标、价值、利益分配的。

　　5、好的绩效不是要求员工做出来的，是机制驱动员工创造的。

　　作为原卫生部《医院领导决策参考》咨询专家——

　　我讲授的医院高质量发展实战课程，

　　之所以颇受社会各界欢迎和好评。

　　说起来，实战培训的目的，

　　就是要让医院掌握新时代高质量发展的核心套路，

　　掌握把握客户思想导向客户研究洞察工具；

　　掌握行业品牌战略决策和营销战略决策思维方式。

　　为此，从以下六个角度全面展开的内容就非常有针对性：

　　1、改进医院运营效率，即更快、更省、更好的正确行事；

　　2、提高医院有效运营角度，即做正确的事情；

　　3、达成客户锁定角度，即创建鼓励回头客的机制；

　　4、实现客户效率角度，即让客户尽可能简单地得到服务；

　　5、创造有效客户角度，即客户找到真正满足需求的服务；

　　6、提升客户参与角度，即基于客户体验的参与和创新。

　　今天的医院管理者，

　　一定是赢在学习，

　　胜在改变。