拿着旧地图，找不到新出路！

　　美国管理学家迈克尔●波特的企业价值链理论认为，服务是由企业从原材料的采购、产品的设计、生产，到最终卖到消费者的一系列相互影响的活动所构成。

　　如果将波特价值链模型进一步细化，结合参照医疗行业特质，应用于医院管理，有六个维度：

　　1、医疗服务体系：包括优化专科布局，改善就医体验，保障质量安全。

　　2、科研创新体系：包括提升科研能力，强化创新平台，强调成果转化，创新科研管理。

　　3、人才培养体系：这是关键，包括制定人力资源战略、协同医学教育、优化配置与招聘、健全培训与选拔、创新绩效与评价。在这一基础上把人才培养的医、教、研、防一体化深入贯彻。

　　4、精细化管理体系：包括完善内部决策，理顺内部流程，经济运行管理，打造智慧医院，优化空间布局。

　　5、党建文化体系：包括党建治理机制，基层党组织建设，职工福利保障，医院文化发展。

　　6、开放协助体系：包括医院内部的协作平台，医联体合作以及国际合作。

　　在变革时代，医院领导需要用战略眼光和认知手段，主动应对发展中的变化。

　　当下，公立医院面临4大挑战！

　　1、公立医院公益性质淡化，医院自身利益与社会公共职能矛盾日益明显；

　　2、医疗资源配置与机构布局不合理，导致医疗服务体系整体效益低下和无序竞争；

　　3、过度行政化导致医疗价值错位，竞争力缺乏；

　　4、医患关系紧张，医务人员积极性受到影响。

　　医院管理者，面对新冠肺炎疫情冲击等复杂形势，

　　都要主动适应外在环境的变化，

　　寻求应对复杂环境的管理策略和组织模式的有机协同，

　　树立长线思维、底线思维、红线思维，

　　正确处理医院和社会、稳定和危机、利益与责任的关系，

　　全面提升和优化医院跨度、管理韧度、学习力度、变革强度和社会责任厚度，

　　为医院可持续发展奠定坚实基础……

　　医院管理者不能只坐在办公室中，

　　要检查状态、寻找问题、处理事件、优化流程、持续改进。

　　做到凡事有交代、凡事有落实、凡事有回音，

　　把工作当做事业来看、把权利当服务来看、把员工当朋友来看、把医院当家庭来看。

　　倡导职工为患者提供主动服务、满足服务、满意服务、贴心服务、超值服务、精细服务等。

　　管理的奥秘就是，把“我”变成“我们”，

　　把“我会”变成“大家都会”，

　　把“我想”变成“大家都想”，

　　把“我要奋斗”变成“大家都要奋斗”。

　　医院竞争力的核心是医疗质量，

　　医疗质量的核心是学科建设，

　　学科建设的核心是技术人才。

　　共同的文化是“由内而外”的原动力，

　　良好的制度是“由外而内”的约束力，

　　个人的魅力是“由我而你”的感染力。

　　当学习的速度落后于变化的速度时，

　　就会成为被淘汰的对象。

　　对医院管理者来说，

　　思维上的变革极为重要。

　　我们正处于一个巨大的转型期，

　　时代处于不确定性，

　　整个社会思考变革之道，

　　而变革中最难去掉的，

　　就是自身固有的思想与传统的思维方式。

　　记得德鲁克《管理的实践》中有个经典三问：

　　我们的事业是什么？

　　我们的事业将是什么？

　　我们的事业究竟应该是什么？

　　医院运营在自身的管理发展中，也应该多问问：

　　我们的优势是什么？

　　我们的优势将是什么？

　　我们的优势应该是什么？等问题，

　　它能让我们在进行实现高质量发展和发展规划时目标更明确，

　　少走弯路和减少不必要的成本浪费……

　　与众多排行榜中多数历史悠久的老牌名院不同，

　　浙江大学邵逸夫医院用最短的时间，

　　成长为公立医院高质量发展的“优等生”。

　　这不免让人发问：在如此短的时间内，医院如何获得迅速发展？

　　是什么让这家医院“顶天立地”，践行以人民为中心的初心使命？

　　又是什么让这家医院在大浪淘沙中风华正茂、卓尔不群？

　　浙大邵逸夫医院院长认为医院实现高质量发展依靠“三驾马车”：

　　第一、创新意识。立足国际化发展，坚持创新引领，这高质量发展的核心要素；

　　第二、人文意识。对患者、对员工要有温度，这是高质量发展的基本要求；

　　第三、制度意识。要“顶天立地”，跳出医院发展医院，这是高质量发展的路径。