在监管和市场的双重压力下，医院市场的变革迫在眉睫。由于中国仍是全民医保，市场演进将更多类似东亚其他国家，以医院全能整合为主。无法参照类似美国或欧洲的向商保转移支付的模式，可以将市场分工做的更为精细化。全能型的医院集团将是未来长期发展的趋势。

　　在医保压低药耗价格和实施DRG之后，医院面临营收和利润双降的困境，大量医院将出现亏损的情况。从日本的经验来看，在2012年加速推进药价和DCP改革后，日本医院大面积亏损，亏损医院占比超出50%，而公立医院亏损数量占比超出60%。而且，均机构的亏损幅度持续上升，利润率从2011年的-0.93%下降到2021年的-6.87%。无论是从均机构的医院利润还是分床位来看，所有类型医院的均机构利润都是亏损的，只有经营能力较强且成本控制较好的医院才是盈利的。

　　面对持续亏损的挑战，日本医院主要从开源和节流两个方向来进行改革。开源的策略集中在三点：获客、专科建设和全链条延伸。首先，日本医院扎根本地，根据周边居民医疗需求制定相应的策略。随着人口出生率持续下降带来的老龄化对医院服务对象带来了明显的变化，这就需要调整专科。

　　其次，在老龄化带来的慢病需求大增之后，日本医院肾脏内科、糖尿病内科和血液内科的数量增长较快，增设相关科室的医院数量增长了4-5倍。在外科领域，增长最快的是乳腺外科和消化外科，开设乳腺外科的医院增加了将近5倍，开设消化外科的医院增长了2倍多。负增长的主要是产科和普外科，这主要还是人口结构改变影响的。

　　最后，日本医院向全链条延伸。由于急性期医疗服务在总体上的衰退和医院的普遍性亏损，随着老龄化的加深，急性期后的康复护理服务获得了快速增长。不过，由于护理单价不高，在市场整体占比仍然较低。获得一定市场规模的是日本的疗养病床，这一功能定位主要是以康复为主，很多医院在过去的20年都逐步转为康复为主的服务，这带动了相关服务和产品费用的增长。但康护产业是个客单价和毛利均低的行业，医疗服务行业通过向康复和护理延伸来赚取服务费是能弥补自身业务所受到的冲击，但很难在总体上弥补医疗行业尤其是药耗产品受到挤压的损失。

　　而在节流方面，日本医院主要是提高自身管理能力和强化并购。首先，在提高管理能力方面，医院不再以院长来主导进行管理，而是聘请职业经理人进行专业化的管理。同时，依托信息化系统来提高精细化管理的能力，除了管控成本之外，更偏重如何有效调配资源以提高医疗服务整体能力。

　　其次，并购是主要的节流模式。合并后的医院能够比合并前大幅降低各自单独开设的成本。比如，将一个院区改为康复护理床位为主，集团统一采购药耗等。另外，在人口流出地区，医疗服务处于持续收缩的过程，医生的总产出会面临一定的下降，这些区域的医院和人口流入区域的医院合并有助于医生的流动，有效降低了总体成本。

　　从日本的经验来看中国医院市场的发展趋势会更清晰。首先，从开源的角度来看，中国的医院已经在开始变革，特别是在专科领域，过去5年发生了较大的变化。

　　随着中国医保控费的强化，即使消费医疗也感受到阵阵寒意。消费医疗在逐步压缩医保业务的同时加大自费业务的比例。比如，眼科的白内障业务营收占比在各家主要机构都出现了大幅下降，而视光和屈光业务获得了快速增长。口腔的医保业务虽然较少，但受到经济整体下滑和种植牙集采的政策影响，口腔业务的增长火车头开始出现增速放缓，种植和正畸的增速逐步下降到公司平均增速。

　　而在刚需医疗领域，由于人口出生率大幅下降，产科和儿科业务大幅下降，慢病和肿瘤业务获得了高增长。但中国的民营医院在技术能力上无法与公立医院抗衡，导致民营医院很难在强势专科获得足够的病人，除了类似三博脑科这样自身具备强技术能力的医院，大部分医院都选择与公立医院的优势专科合作。因此，优质民营医院往往集中在优质公立医院密集的城市，更多是以价格来换取优质医生的额外时间的服务模式。而在公立医院薄弱的地区，民营医院也很难获得真正的发展，只能发展不需要技术的消费医疗。因此，即使拥有较强技术的三博，在云南昆明和福建龙岩这两个医疗资源相对落后的城市的发展也不太好，只是在医疗资源相对集中的重庆发展的还可以。

　　从人口流向来看，人口流入地区的医疗资源普遍较为发达，这些地区的医疗服务普遍得到了快速的增长。当然，也有类似深圳这样缺乏优质医疗资源的人口流入地区，这些地区的民营医疗只能集中在消费医疗和类似妇儿这些对技术要求不高的专科。

　　其次，如果从全链条延伸来看，大部分中国的民营医院还没开始发展。但是，随着DRG实施后医院自身需求的推动，从院内到院外的链条将逐步得到发展，依托于院内的康复护理和依托于院外诊所的治疗和康复护理都将获得发展。正如日本和中国台湾市场一样，由于在政策压力下的损失很难从商保弥补，医院向链条的下游延伸将是整体的发展趋势。延伸不仅是指在院内开设康复护理等专科，也指向院外通过新建或并购诊所、康复和护理机构。由此也带动了区域布局的发展，逐步走向医院集团的发展模式。

　　从日本来看，其医院集团的发展模式与美国和西欧有着很大的不同。欧美的医院集团在早期的发展过程中还是更偏向专业化，大而全虽然看上去可以通吃，但由此带来的管理和成本压力较大，损害了医院的盈利能力。虽然大部分欧美医院也都是非营利性的，但医院要永续发展还是需要盈利，长期亏损是不可持续的。当然，随着支付制度持续改革，欧美的医院集团也开始在院外布局，通过收购院外诊所来提高服务能力，但仍然不会去做全链条，尤其是康复和护理服务仍然是和其他院外机构合作。

　　但东亚的模式更多是医院全链条通吃。除了要弥补收入下降，医院发展全链条也是留住客户的主要方法。病人出院后，医院与病人实际就失去了联系，病人去其他医疗机构接受治疗或康复护理服务之后可能就不再回到原来的医疗机构寻求服务。而如果从院内到院外的服务都由一家机构提供，病人的流失率会明显降低。由于东亚地区缺乏真正的家庭医生和分级诊疗，医院的门诊是最强势的，对病人的争抢非常激烈，门诊和住院的转化比大都是固定的，在3-5%左右。在单个病例收入下降的大前提下，除了开拓渠道争抢病人之外，留住病人也非常关键，这不仅可以降低营销费用，也可以提高疗效，为自身树立口碑。

　　从节流来看，并购将会是未来五年市场发展的主旋律。由于民营医院本身成本已经压缩，单纯依靠压缩成本很难创造出足够的缓冲空间，而并购则能起到很强的降本增效的作用。通过裁撤部门和员工，提高采购规模获得更低折扣，民营医院可以大幅降低原先无法下降的成本。而且，通过合并重新调整不同院区的床位设置后，还可建立有效的营销获客策略。比如，日本一家医院通过引入PET设备和建立姑息治疗科，成功将原先奄奄一息的医院床位使用率提高到95%。

　　总体来看，对于以专科见长的消费医疗，未来将以自费用户为主要开发对象，但随着人口出生率下降，以年轻用户为主的消费医疗的市场增速将日趋减缓，需要逐步寻求新增长点。在医保支付制度改革下，刚需医疗的持续合并浪潮不可避免，这不仅将出现在民营医疗，公立医院也将出现这一趋势。随着市场大规模合并，医院集团将大量涌现，从而带动了医院全链条扩张，进而大幅提高区域市场的集中度。