绩效管理在执行的过程中需要通过管理者与员工之间有效的绩效面谈，持续激发员工的工作热情、提高员工能力和素质，以达成医院整体的战略目标。另外绩效面谈结果也为人力资源管理如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，绩效面谈过程中可以深入了解员工在日常工作中存在的问题，解决员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据从而实现改善业绩的目的。可见做好绩效面谈，对于提升员工绩效和实现团队绩效具有举足轻重的作用，也可确保绩效管理的有效落地。

　　如何做好绩效面谈，这里推荐使用ORID模型，ORID又叫焦点讨论法，围绕绩效管理主题，通过事实、感受、思考、决定四个层次循序渐进的提问，引导参与者从事情的表象进行深层次的思考，并最终作出行为的决策。具体执行时管理者可以用“我信息法”进行客观陈述：当你（指出员工行为的时候），我觉得（指出你的感受），因为（指出员工行为的影响或结果）。

　　1、O（Objective）客观数据（事实）结果

　　管理者需要坦诚告知下属绩效考核结果，摆明事实，指出不足的同时要充分肯定成绩。针对各自不同的绩效表现，管理者在介绍考核结果的务必要将管理层的真实想法如实告知员工，表扬他已经提升或者改善的地方，优秀点要及时给与肯定）。针对员工绩效不足之处，管理者也需要委婉指出，尊重事实，了解其真实的“想法”与下一步的计划。将原因分析与改进措施明确，并记录在面谈记录表中，明确责任人、完成时间等。

　　2、R（Reflective）双方个人感受、情绪

　　绩效面谈过程中管理者要懂得抛砖引玉，首先基于绩效数据谈谈作为管理者的内在情绪、感觉，对客观事实所带来的联想。引导员工谈谈他们基层人员的感受和认知。可通过相关或相似绩效改进案例，让员工具有强烈的代入感，这样才能够激发低绩效员工内心深处的奋斗动机。当然作为管理者，更多的是提供多方面的辅导和帮助，懂得换位思考从而提升绩效。

　　3、I（Interpretive）被考核者思考、诠释

　　面对绩效考核，鼓励员工本人提高站位，这需要全面阐释出员工做好自身工作，提升专业能力和职业素养的价值、意义和重要性。不断强化员工在组织发展中的价值，让员工深刻领悟绩效指标的内涵，自身努力和专业素养的提升对医院实现战略目标的重要性。这时同样不要忘记鼓励，你已经取得了较大进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观念，限制了你更大的成长，通过这次面谈我们期待能达成一致意见，我相信你下一次会做得更好。

　　4、D（Decisional）未来决定、行动

　　做出未来决定前一定要找出双方有关绩效考核的平衡点，帮助员工制定具体的行动方案，促进参与者下决心去践行。具体而言，双方先积极商讨员工不同意的方面，或委婉说明其绩效不足之处。其次肯定员工优点与业绩，鼓励员工继续奋斗，激发员工的自驱力，为未来实现绩效目标披荆斩棘。在双方达成的平衡点框架下制定下一阶段员工绩效改进计划，并且在面谈记录表上记下：工作内容、责任人、完成时间、沟通机制、具体方式、评估周期等。

　　绩效面谈属于绩效管理中绩效评估这一环节，管理者需要掌握一定绩效面谈的方法和技巧。例如ORID问题设计的过程中，一定要遵循以终为始，以员工为中心，遵循四步:探索事实（Objective）、处理反应（Reflective）、理性诠释（Interpretive）、决定行动（Decisional）,注意不同的环节可能关注点也不相同。严谨有层次的提问架构，透过适当设计各层次的问题，管理者可客观、中立而全面地了解员工对于事实的不同认知、他们各自的感受及多元的观点。

　　再次强调下，日常绩效面谈常见的误区是管理者关注结果说明，要求传达而不关注员工发展；关注语言的单向流动而不关注对话，也会经常把重点放在责备上，而不是放在解决问题上。其次，绩效面谈不仅仅只关注过去的任务，更应该关注未来的发展。绩效面谈的目的不是为了让员工接受考核结果，而是要帮他提升和改进，其核心本质是激励。当事实与自己的信念系统有反差，才形成情绪反应。员工有情绪的时候往往不能理性思考。当员工有情绪的时候，必须先处理好情绪再进行下一步面谈。

　　总之，ORID模型需要在绩效面谈实践中不断优化总结，进行PDCA循环。本次绩效面谈结束，意味着下一轮绩效考核的开始，作为管理者仍然需要积极辅导并跟踪员工按照绩效改进计划有效推进，务必动态关注过程中的反馈与沟通，当出现问题时提供力所能及的帮助，相信下期绩效一定会取得理想的成果。