当一位专业工程人才已经在行业立足，在企业生根发芽，随着企业的发展，时代的变迁，年龄的增长，就会面临要不要承担管理角色的抉择。高科技专业技术人才的职涯规划有两个阶梯，一个是技术阶梯，另一个是管理阶梯，用技术思维做管理，越做越累，转变管理思维是从技术走向管理的必经之路。———蒋巍巍

　　技术和管理需要不同的思维方式，不同的解决问题的思路和方法。管理者在管理中要面对更多的不确定性。

　　在管理员工和管理决策上信息相对缺乏，需要在各种资源、目标和现实条件之间做出平衡，更要以大局的视角来考虑和解决问题。

　　技术骨干由于在本专业领域工作表现突出，对自身能力比较自信，所以要想让他们公开承认自己在管理上的欠缺是一件很难为情的事情，这种欠缺可以分为心态和技能两种。

　　心理学讲，如果一个人因为过去的实践经验得到提升，那么这种经验在未来的工作中会趋向于进一步强化，这是许多技术骨干沿袭原来岗位的工作习惯和沟通方式，不肯做出改变的根本原因。

　　新上任的技术型管理者需要告诉大家自己未来的管理目标，公司也会对管理者提出管理方面的新要求，这就促进了技术型管理者对自身角色进行调整。

　　我们经常关注成功的管理者是如何行事、如何管理的，但往往忽略了他们的思考过程。

　　管理者在管理的过程中是不会展现出他们的思维方式的，因此，要想从技术骨干变成一名优秀的技术型管理者就必须先转变自己的思维模式。

　　一名技术骨干的思维特点是：

　　自己做事和做自己的事，他所追求的尺度就是公平，所带来的成就感也是个人方面的，往往在思考问题的时候是纵向思维，习惯性的会抓住一个点之后垂直的去想问题。

　　那么一个管理型思维的的管理者的表现应该是：不仅需要自己要会做事，还要通过科学的计划，合理的安排，有效的调动他人完成各项工作，所追求的不再是个人方面的表现，而是一个团队的成绩。

　　管理学本来又是一门综合性的交叉学科，要善于用哲学获得思维方式创新，用心理学发现被管理者的行为动机，用逻辑学决定管理决策的先后顺序和执行步骤。

　　我们管理的对象是企业中“人”和“事”还有“物”三层关系的叠加或交错，要想解决好这些问题，必须把“人”在不同时刻，不同环境，不同情绪，不同压力状态下的人的心理状态和行为特征进行区分和判断；

　　必须把“事”在不同“人”的操作下可能发生的变量控制为定量；再由“人”来协调好如何通过“物”这个工具把“事”解决好，如果理顺了这个关系，就实现了管理。

　　对于一个技术型思维的骨干来讲，转型的难点是比较难应对管理过程中“人”的这个变量因素。

　　所以，从技术骨干向管理人才转型的过程至少要完成三个阶段的转变：

　　a、思维方式的转变；

　　b、角色的转变；

　　c、行为的转变。

　　许多技术骨干刚开始进入职业生涯时，并没有想过自己有一天也会涉足管理，然而他们发现，自己的管理职责却在逐步增多。工作中关键的、日益增加的部分是管理他人。

　　要想从一名技术型骨干转变成一位优秀的技术性管理者，首先要做的是克服专业技术人员固有的思维方式和工作习惯，也就是先解决最基本的问题---明确自己的角色定位。

　　只有认清自己的角色定位，才能明确地知道自己该干什么和怎么干。

　　1、技术型思维的管理者与管理型思维的管理者的区别

　　技术型思维的管理者更多的是关心“事”，关注是否顺利完成；而管理型思维的管理者更关注是否充分挖掘了每个员工的最大价值，团队成员是否已经尽了自己最大的努力。

　　技术型思维的管理者坚持非黑即白的是非观，由于长期从事技术活动，更相信经过反复验证的事情，是非权责分明；

　　管理型思维的管理者则认为在管理中没有绝对的正确或错误，只要不违背一些特定的原则就行，所以他们在观念上也就没有非黑即白，而是因人而异，具体问题具体分析。

　　技术型思维的管理者做事只对事不对人，无论对客户还是上司，就事论事，不太会变通，更不会因人而异；

　　管理型思维的管理者则坚持对事也对人，常常根据具体情况做出相应的反应。

　　技术型思维的管理者更多的是享受过程的乐趣，对于结构并不过分重视，只管耕耘；管理型思维的管理者则更强调工作的结果和价值所在。

　　技术型思维的管理者在工作方式上是“算加法”，通常是完成一件事再去做另外一件事；

　　管理型思维的管理者则是“算乘法”，所有关键要素齐头并进，其中任何一个要素都要求配合完成。

　　2、做好角色的转换

　　从客观的技术领域进入以主观为主的管理领域，技术型思维的管理者发现这种角色转换要比预想的更具挑战性。

　　许多技术型思维的管理者对管理持一种否定或者观望的态度。

　　在他们的眼里，管理型思维的管理者似乎是太过圆滑，见风使舵，缺乏原则，既没有精湛的技术，还常常自以为是的人。

　　技术型思维的管理者始终相信自己会找到并解决管理过程中存在的种种问题，始终抱着负责任的态度，始终严格要求自己，始终会用纵向体现的方式来展示自己的管理成果。

　　但往往在解决一些具体事件涉及到人性，情感与利益之间交错的问题时，就会无从下手。

　　技术型思维的管理者刚被提拔为管理者时，不要立刻着手改变自己所在公司的现状。在这之前，要给自己留出了解情况的时间。

　　任何角色的转换都是一个痛苦而又复杂的过程。大部分的技术型管理者都容易忽略“管理”的复杂性，他们会觉得自己曾经也攻克过无数的难关，

　　是的，这一点我们不去否认，但是“管理”本身是一门博大精深的学科，也像其他任何一种专业一样，需要专门的知识和才能。

　　当你作为一名管理者开始上任时，会发现你的时间不再属于自己，而要花大部分时间与员工沟通交流并指导他们的工作。

　　管理者构成了公司的信息网络，各种各样的数据通过这个网络流动。

　　在你扮演管理者这个新角色时，你应该每天都要提醒自己管理是通过他人完成各项工作，要善于和任何人搞好同事关系，

　　注意自己的言行，学会有效的管理自己的时间，做好向上管理，自我管理，向下管理的时间比例分配。

　　要学会关心员工在工作内和工作外的兴趣、目标以及他们对所承担的工作的看法。要充分认识到沟通的重要性，要时刻关照自己的情绪。

　　3、从技术型思维的管理者到管理者的障碍与优势

　　专业技术人员和优秀管理者在各自的职业生涯中形成了独具一格的习惯和作风。

　　从技术岗位提升到管理岗位，对于习惯了单兵作战的技术型思维的管理者，如何才能华丽转身为统观全局的管理者呢？

　　接下来我们具体分析这三大障碍：

　　（1）局限的专业思维模式

　　在技术岗位上工作的时间久了很容易形成纵向思维，并且有些时候会显得格外固执。

　　做技术就要具备纵向思维，每天的工作是挖井，挖的越深越好，这是对的。

　　但是做管理还需要横向思维，需要从全局出发，思考整体，思考的不仅仅是一个垂直体，而是方方面面的360度人的管理，事的推进，物的分配与交织，时间进度，外部环境，现有资源等因素的叠加与平衡。

　　（2）亲力亲为的工作习惯

　　技术型思维的管理者更倾向于亲力亲为，要求能够看到具体的数据、产品等实实在在的产出，

　　而管理者的职责是带领、协调整个团队工作，利用好各专业的人才来为产出负责，强调集体产出成果。

　　同时，技术型思维的管理者会因为专业领域的权威而变得非常自信，习惯于单向沟通，不擅于倾听，

　　不主动反馈，很容易“想当然”和“我以为”，经常会要求下属的达成自己期望，把下属自然而然的标榜成和自己的一样，很容易拿自己的标准来衡量下属。

　　从而又很难听到下属的真实的心声，常常采用说服下属的方法进行工作上的沟通，以为达成的共识，其实是单相思式的沟通。

　　（3）单一化的能力

　　技术型思维的管理者更具专注于专业领域内的新动向、在专业能力的培养和提升方面投入大量的时间和精力。

　　在计划、控制、检查、督导、命令、执行、说服等方面有一定优势，相对于通用能力而言，在领导、组织、决策、沟通、创新、协调、共情、融合等方面就有一定劣势。

　　技术型思维的管理者在向管理者转型的过程中，通用能力的培养和提升是必须要研修的功课，管理层次越高，管理能力提升要求也越高。

　　从技术型思维的管理者到优秀管理者的转变还有一段很长的路需要走。

　　华丽转身不是华而不实的假面具，而是实打实的蜕变，挑战和颠覆。