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团队管理中什么比结构更重要

24年06月04日 阅读:3102 来源: 元辰转载 IP属地:辽宁省

  责任是促进团队结构化的核心


  世界的管理大师曾说:“组织结构在管理中是要最后设计的。” 那此前设计什么?这时候就不得不提到管理中的最小单元也跟每个人密切相关,那就是责任。


  01、为什么要探讨职位


  责任的核心载体是一个叫职位的管理要素,今天我们就来说说这个在口腔医疗机构管理中的最小的单位要素——职位。


  我们先从一个概念说起,大家想一想,职位和岗位有什么区别?我们平常在生活中很少将二者进行区分,一般都把职位说成岗位,但实际上二者是有严格区分的。


  我们讲门诊有多少个人就有多少个岗位,比如说有60个人,就有60个岗位,但是工作职责相同的岗位集合叫职位,比如说有五个人,工作都是牙医,这个职位叫牙医。


  同理,我们会发现门诊里的职位数量一般都是比岗位数量要少的。刚才我们分析的时候是从岗位到职位,但实际上在真实的设计中,我们是先有职位再有岗位的。我们先得按照流程设计职位,根据流程,职位的责任发生变化,我们再根据工作量的大小,工作的强度,个人的能力,主观能动性发挥的程度,来决定一个职位背后该设计几个岗位,所以这就形成一个组织设计的要素,先设计职位,该有多少个职位,再根据职位设计岗位,确定该有多少个人。


  有了这个逻辑之后,我们再去讨论。为什么我们要花时间研究职位。因为职位承载的核心要素是责任,责任是门诊管理中一个重于泰山的管理要素,任何一个工作,没有责任就缺乏了灵魂,责任的载体本身就在于职位。


  实际上不管是上到院长、门诊经理的职位,还是下到清洁阿姨的职位,职位是没有高低贵贱之分的,但是职位背后的核心要素是责任,责任是有大小的,责任是有边界的,责任是需要具备知识技能才能承担的。现在组织管理的核心思想,也是关于在知识工作的时代,以责任、使命驱动每个员工的工作。所以这里职位就成了核心的承载要素了。


  在职位的设计中,要强调责任至高无上,责任重于泰山,而每一个职位背后都有责任。如果我们设计职位有问题,责任设计就会有问题。比如说造成职位责任的冲突、空白、没人管理等等,这些都是职位设计的问题所在。


  这个时候不得不吐槽一句,有些创始人看到了自己机构发展的趋势,但是没有规划清晰岗位责任,盲目招聘运营市场以及后端岗位,造成了很多人财物方面的浪费(小声BB)


  02、职位设计的关键要素&流程


  近些年口腔医疗机构的发展看来,职位设计的方向趋向分工越细越好,从原始核心岗位医生,逐渐衍生出很多岗位,其中有些也造成了效率低下,今天整个职位设计的方向并不是分工,而是合作、协作。


  在职位设计中有几大要素


  第一,必要性


  是否有必要时这个职位,能不能外包?是否可以不设置?能不能整合到别的职位里去?


  第二,唯一性


  我们强调每个职位在门诊里都是独一无二的,它要承担独一无二的责任,这就是职位设计的意义所在。


  第三,整合性


  在组织里我们要强调职位的责任,要相比过去的时代更加的宽广,责任更加的重大,这样一个员工就可以多承担一些责任,他的发展通道就会更长一些,薪酬就会更多一些。所以整合是今天整个职位设计的核心方向。


  第四,创新性


  我们要思考,职位的设置有没有考虑未来,有没有考虑明天,这个职位是满足今天的业务发展还是思考明天,我们一定要为明天设计一些今天不存在的职位。


  第五,丰富性


  我们要强调一个职位的工作量,还是要相对丰满,不能设计一个职位工作量很少,一天干活一两个小时就差不多了,这个职位设计就有问题。比如说在20-35把牙椅的门诊中很常见地会有一个人事负责招聘,某种程度上这个职位就不如设计成为组织发展专员(负责OD工作,关注起来其他岗位人员的岗位成长),因为他的工作非常单一,局部工作量可能在一个发展阶段就不一定饱和,这样的职位其实就是“寡妇职位”,设计得不合理,长期发展受限,很容易从短暂的香饽饽变成不受待见得“资源浪费者”。


  基于职位的设计要素,在门诊中我们要求通过院长,科室主任或者岗位中层,标杆员工参与,三方位一起去考虑一个职位有没有基于流程,有没有基于战略,有没有基于唯一性、必要性等等这些要素来进行设计。在设计完毕之后,要经过大家的评估,看看这个职位设计有没有针对未来,有没有必要性,最后敲定下来。我们强调职位的设计一定要有一些超前,不能基于现状,不能现有的员工负责什么就把它写下来,这样是不能面向未来的。


  (现在口腔医疗机构的四大刚需岗位:前台、咨询、护士、医生,除此之外是否需要设置市场、运营、网络咨询、人事、等等。一定要考虑到未来3-5年的发展。)


  职位分析的这个方法是一个完善的流程,通过刚才的步骤,我们来确定新生职位的定义、职位的管理关系、直接上级、直接下级,业务上级、业务下级,同时确定每个职位的责任。我建议用这样的语法∶“根据什么,负责什么,达成什么”来描绘。比如说一个前台主管,我们用“根据门诊发展规划,负责客户管理(接待、预约、留存、数据支持...)工作,并推动门诊客户管理精细化达成”这样的语句,定位出每个职位要负的应负责任。


  如果设计职位合理,依据经验,不少机构职位的改变量往往在15%左右,也就是说大家有15%的职位是需要整合、设计、优化、改变,甚至删除的。这也意味着整个门诊结构的精益改善程度,或者说减肥的程度会达到15%左右。


  这里提到的减肥并不是裁员,而是怎么样让门诊里的每一个员工的责任更加清楚,定位更加准确,同时删除那些没有意义的工作、无效工作、通过流程设计,让改善量在门诊中增长。


  由此我们提出一个非常重要的思想,叫做减员、增效、涨工资。强调一下减员并不是裁员,而指的是怎样让员工的效率更加好地发挥,两倍三倍地发挥,在界定好职位责任之后,我们再来考虑组织里哪些员工应该走上这些关键职位,比如说门诊经理,比如说岗位主管。


  通过这些员工的带动,我们可以不减员,但是我们的效率可以增长一倍,两倍,甚至更多,这就达到了一个员工能不能干三个人的工作,拿两个人的工资,这叫“一二三”。三个员工能不能干五个人的工作,拿四个人的工资,这叫“三四五”,也可以包括”二三四”、“五六七”。这些都是一种精益改善的方式方法,让员工们的工资因为变革而发生了巨变。我们想一个员工如果能够干三个人的工作,拿两个人的工资,他的收入增长了一倍,我们的组织效率提升就最终带来了人均效益的提高。


  所以这个职责的设定,岗位的调整我们一定要强调,要给员工带来获得感,获得感就是如何在优化中使人均效益提高,人均收入、人均利润发生变化,同时考虑个人收入能不能因此发生变化,这是我们变革的重要驱动力和重要方向。所以我们必须通过变革指向最终薪酬全面绩效,全面薪酬的改变。这就是我们赋能辅导过程中,流程制度先行,绩效薪酬紧跟的原因。流程的细节便是岗位的责任,绩效薪酬既是约束也是激励。


  当职位设计完毕之后,我们再考虑每个职位背后合理的岗位数量,这就完成了定岗定编的工作。我想每个机构都要因为这个变革,发生人的变化,这是我们变革的根本方向。当我们把职位设计完毕之后,再把职位进行打包。


  比如说前台和客服都是客户管理岗位,我们可能设计一个客服部;也有可能把前台、咨询、客服结合在一起,形成客户管理部门。实际上打包的方式既可以按专业打包,也可以按流程打包,这个并不是最重要的,关键是流程能跑得通,关键是职位上的每个员工都因为职责明确发生了根本性的变化。


  以上就是整个从客户到流程,从流程到职位,从职位到团队结构化的一个完整逻辑。我们通过职位的设计,可以在颗粒度非常小的层面来细化改善,直接一杆子通过流程捅到人。我们要求人在职位设计中发生根本的改变,而不是瞄准宏观和广义的门诊组织管理结构。所以门诊结构是次重要的,真正重要的是责任,能不能落到每个员工身上,让大家认知到责任发生了变化,这是真正落地的关键点。


  03、总结


  这一次我们强调了:


  1.责任,责任是至高无上的,责任的载体反映在职位这个单元中;


  2.职位位设计的要点∶必要性、唯一性、整合性、创新性和丰满性;


  3.通过对职位的定位和责任的变化,能够实现减员、增效、涨工资。


  最后,我们一定要通过团队结构化,提升效率,以效率作为竞争力来实现整个口腔医疗机构的战略控制。不管是什么样的门诊,门诊是什么样的优势,最终都反映到能不能以快速、高效的流程方式和组织管理方式去完成客户的任务,这是整个团队结构化的本质。


  我们强调职位比结构更重要。职位是内涵是本质,结构是表象是载体;职位是核心责任,结构是责任的打包和融合。


  来源:医涯学识


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简介
毕业于大连某医科大学,医学硕士。现任某民营医院急诊医学科主任,某大学兼职副教授。曾担任某大型医院总监,对医院管理与运营方面颇有研究,经验丰富。
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