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医院绩效改革没有“一招鲜”

作者: 秦永方 18年04月14日 阅读:3419 来源: 原创

  绩效烦,绩效利益平衡难,


  绩效难,绩效难于上青天;


  绩效改,绩效方案民主参,


  绩效平,绩效四级预算情;


  绩效牵,绩效四轮驱动干,


  绩效推,绩效四维考核动;


  绩效分,绩效二次分配公;


  绩效干,绩效优绩要优酬;


  绩效棒,绩效抓手规范强,


  绩效案,绩效没有一招鲜。


  目前公立医院薪酬制度改革进入实质阶段,2017年1月24日人力资源社会保障部等四部门发布,《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》(以下简称意见),今年发布了《关于扩大公立医院薪酬制度改革试点的通知》(以下简称通知),绩效作为薪酬制度中最具有激励性的组成部分,直接影响薪酬制度改革的功成垂败,也会影响到医改的效果。医院利益调整难、难、难,有需求自然有市场,第三方绩效咨询全面铺开迎来春天。


  1、医院绩效改革需求提高


  医院绩效改革是外部医改驱动为主导,但是医院内部分配不公也成为隐患,医院绩效内部改革需求也在提升。


  (1)新医改新时代倒逼绩效改革需求提高


  新时代:医改新时代“破处趋利性回归公益性”是大政治、大趋势,薪酬绩效不允许与收入挂钩,令箭高悬。


  新医保:医保由项目后付费制度,向DRG病种付费改革推动,对医院目前收支结余提成或按照项目点数,刺激的是粗放式规模发展,体现的是“多收多得和多做项目多得”,与医保支付后付费制度不相适应。


  (2)医院内部分配不公倒逼绩效改革需求提高


  医院目前的绩效工资制度,内部分配“患贫富患不均”成为主要矛盾,在工资总额管控考核的条件下,如何合理分配更加头痛。


  一线二线分配不公:一线科室绩效工资有收入或工作量指标,行政后勤医辅科室没有具体衡量的指标,采取“平均奖”管理,一般员工绩效工资超过一线风险高的科室,导致陷入“平均陷阱”,加剧行后科室对一线员工的虹吸,加剧了一线二线矛盾的对立。


  编内编外分配不公:由于编内编外身份差异,导致基本工资体现差异,有的医院绩效还分为编内和编外不统一,导致编外编内绩效分配管理矛盾对立。


  医生医技分配不公:医生承担的风险压力相对都高于医技科室,医技科室大部分是靠设备实现的收入,特别是药占比考核,为了降低药占比,增加了防御性医技检查,导致医生绩效工资反而没有医技科室绩效工资高,引发了医生与医技科室分配的“矛盾”冲突。


  医护分配不公:大部分医院医护绩效在一起分配,医护混合核算,既不能体现医护各自的价值,增加了医护分配的矛盾。


  科室差异分配不公:在医院中有的科室是收入大户,有的是社会公益科室,例如急诊、儿科、传染科等,收入的有限性,但是承担的责任和压力是非常大,在绩效分配中往往侧重收益科室,引发了社会公益科室的不满。


  内系外系分配不公:内系相对来说病人量大,医技检查收入相对较多,处置治疗劳务收入相对较少,外系相对来说病人病种量不是很大,医技检查收入没有内系多,但是处置治疗劳务收入相对较多,收入含金量较高。内系与外系相互攀比,增加了绩效分配的矛盾。


  护理单元分配不公:由于护理工作同质化程度相对较高,但是按照科室核算绩效工资,导致护理单元分配差异较大,往往重要风险高的科室护理绩效不一定高,导致护理单元相互攀比,增加了护理单元分配的矛盾。


  科室负责人与员工分配的不公:作为科室负责人承担的责任压力相对员工来说都高,许多医院设定了科主任津贴或补贴,就是对科室负责人管理责任的认可,但是随着取消津贴补贴政策执行,科室负责人与员工分配关系在绩效中体现,科主任绩效系数提高,引发了员工认为科主任是在吃自己的份额,增加了干群分配矛盾。


  2、绩效咨询市场“火爆天”


  面对新医改新时代倒逼,以及医院绩效内部分配不公驱动压力,医院对绩效改革需求旺盛,因为内部利益纵横,矛盾重重,调整困难,希望借助第三方力量,也就催生了第三方绩效咨询市场“火爆天”的局面。


  (1)医院要“借”什么


  选择第三方医院绩效管理咨询服务,我总结主要“五借”,包括“借名”、“借势”、“借脑”、“借船”、“借刀”、“借力”。医院通过借名人效应,借脑用脑没烦恼,借外力之手进行改革推动,借势为便于统一思想,提高认识,通过缓解医院绩效分配矛盾。


  (2)咨询团队及咨询师“八戒”什么


  医院绩效管理是一个老大难的问题,由于涉及到每个员工的切身利益,不但员工对绩效工资期望值很高,而且敏感度也很高、关注性强,如果期望值调节不好,直接影响到员工积极性的发挥。作为医院绩效管理咨询团队和咨询师,医院聘请帮助医院进行绩效方案设计,如何做到积极稳妥,如何才能做到期望值管理,不能搞绩效搞的“鸡飞狗跳“,给医院添乱子。所以医院绩效管理咨询师要做到“八戒”,一戒过头承诺,二戒越俎代庖,三戒不懂装懂,四戒故弄玄虚,五戒走马观花,六戒形式主义,七戒半途而废,八戒责任推诿。


  3、绩效没有“一招鲜”


  我记得我给誉方医管团队老师经常说的一句话,“书本学到了知识,实践学到的能力”,“请你们低下高昂的头,向同行学习,向人民群众学习,智慧就在哪里”,“只有虚心学习,才能成长自己”。“绩效咨询不向想象的赚钱那么容易,需要赚的是诚信和信誉,绩效是医院的大政治,涉及到每个员工的切身利益,信托责任大于天,涉及到医院稳定及发展的可持续”,“赚快钱骗人,我绝对是不允许的,请主动离去”。要相信绩效因为绩效是员工“期望阈值”的调整,世上没有“灵丹妙药”,没有“一招鲜”。


  4、绩效改革是体系不是方法


  纵观中西医院绩效管理,不是一个什么方法都可以解决所有问题,绩效涉及面广,是一套科学的体系。面对绩效难,按照“五行辩证”国学哲学思想,运用阴阳五行把握医院绩效管理规律,发现内在共性,将其平衡运用,探索出《工作量效能积分绩效管理4442模式》,通过积分管理设计,实现了不与收入挂钩,规避了政策风险,调动员工的积极性,实现医院发展可持续性。


  “四级预算”,实行院一级、职系二级、科室三级、岗位四级薪酬预算公平性分配,主要是按照科室及岗位价值系数、个人资历系数等,通过定编定岗定员管理,科室贡献率,实行综合指数分配,兼顾不同学科之间的平衡,确保激励有力的同时,更加关注兼顾公平。为薪酬公平性分配建立“标尺”,体现兼顾公平。


  “四轮驱动”,通过“业务量积分、医疗项目风险难度系数(RBRVS)积分、病种风险难度系数(DRG)积分、成本控制积分”的“四轮驱动”,充分发挥薪酬的牵引力效应,体现加油提高积极性,体现效率优先。


  “四维考核”,紧紧围绕目标做文章,目标管理才是薪酬管理的出发点和最后落脚点,建立“KPI、BSC、360、单项奖惩”“四维一体”的薪酬考核体系,体现薪酬的推动力效应,实现内涵质量的提升,确保医院考核目标的实现。


  “二次分配”,通过“科室负责人综合目标管理薪酬设计,科内多维度”薪酬分配实现了院科两级核算管理,充分体现了“效能优先、多劳多得、优绩优酬、兼顾公平”。


  5、绩效改革不能大冒进要稳健


  我80年上班到如今,从94年在中国卫生经济杂志发表《医院奖金两次分配法》,率先提出工作量绩效,到09年新医改全身投入绩效管理咨询与辅导,出版《现代医院精细化运营绩效管理实务》与医院绩效变革》专著,与医院绩效打交道一辈子,感悟“绩效难、绩效烦,绩效难于上青天”,绩效改革不敢瞎胡闹要稳健。


  绩效改革是医院的大政治,任何改革都必须有一个稳定的环境,所以说“搞绩效改革,绝对不是开玩笑,稳定压倒一切要牢记”,所以搞绩效改革要先“算政治账”、“思想账”、“心理账”,后算“经济账”,否则出现不稳定事件,后果不堪而想。医院绩效改革是利益博弈,我总结为 “小调小地震、大调大地震、不调月月震”,一旦医院绩效改革,涉及不同利益调账,容易出现出现“一吵、二闹、三上告”的现象,我总结了20字,“存量不变、结构调整、增量引导、积极稳妥、循序渐进”。

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简介
秦永方,男,64年生,高级会计师,高级国际财务管理师,上海交大安泰管理学院医院管理EMHA,从事医疗财务工作35年,出版著作8本,发表论文60余篇。研究方向:医院绩效管理、成本核算、内部控制、预算管理、从事培训与咨询。
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