二、构建运营管理组织体系

　　（六）完善制度体系。医院应当结合运营目标和精细化管理需求，聚焦人、财、物、技等核心资源，聚焦医、教、研、防等核心业务，以资源配置、流程再造、绩效考核为导向，建立健全运营管理制度体系，明确组织机构、职责权限、决策机制、业务规范、运营流程等内容，完善人力资源管理、空间和设施设备管理、绩效管理、财务管理、资产管理、风险防控管理、信息化管理等各项制度，有效保障运营管理规范化及高效协同运作，提升运营管理效率和质量。

　　黄超吾老师解读

　　安全，同时大幅提升了病人满意度。精益思维主要概念为缩短时间，减少浪费，导入初期会利用于护理照护、药局的库房管理。临床方面，是临床路径标准化及缩短开刀房的转台时间，缩短检验抽血、领药等候时间，或是缩短病人办理入出院的流程时间。这对降低成本与提高病患满意度非常有帮助。

　　两核心：

　　本文的两核心是聚焦在核心资源(人、财、物、技)与 (医、教、研、防)上，分析如下：

　　核心资源：文中所述的『技』当然是被包含在『人』之内。『财』是指资金。『物』是指所有的软硬件包括所有的软硬件设备与设施。医疗服本条文是以通关密语为『12357』，『一结合、两核心、三导向、五内容、七制度』，以建立健全运营管理制度体系，有效保障运营管理规范化及高效协同运作，提升运营管理效率和质量。分析如下：

　　一结合：

　　开宗名义就是要求医院要将『运营目标』与『精细化管理』相结合，但有鉴于很多医院每年都定下宏伟的目标，可惜内部的管理制度太过粗犷与管理能力跟不上医院发展的要求，落地成效有限；所以，要求医院必须将运营目标透过精细化管理来落地生效，运营目标从顾客价值主张、主要目标市场界定、SWOT分析、BCG分析，得出具因果关系的战略主题，再依主题选定适当的衡量指标(KPI)做为运营目标，到此，仅是完成战略规划成目标，但如何落地，则有赖于『精细化管理』，目前市场上对精细化管理的定义也是很模糊，我建议『精细化管理』就是导入精益医疗（LeanHealthcare）思想。

　　汽车厂有丰田式生产系统（TPS, ToyotaProduction System），贵医院有什么管理系统呢？台湾的台中荣民总医院导入丰田汽车的精益管理法则，不但为院方节省成本及简化了流程，更重要的是，提升了医疗质量和病人务的特色首重在『人+技=人财』，『财』与『物』都是配套，总结而言之，人力资源才是医疗服务资源核心中的核心。但甚为可惜的大部分医院的人力资源管理还是停留在传统的人事行政管理上，在现行的财务制度中是将『人』当成本费用，不是当资源、资本，这个短板能越快补齐的医院，发展必然迅速，且不可限量。

　　核心业务：虽分为医、教、研、防，但核心成果仍是在医疗业务的表现上，在国外的案例分析，除非你是医学院的附属医院或是专业的研究型医院，才会大量投资资本在研究领域，及专业学科教学，一般以医疗为主体的医院则是派医师去做短期的专科培训，以执行医疗业务为主。如果，不分级的全员投入做研究，其实也是另一种的资源浪费。

　　三导向：

　　本文强调的三大策略导向为资源配置、流程再造、绩效考核，这里所指的资源分配是说资源应依BCG分析的战略定位来配置，如，拳头学科发展所须资源包括病床、人力、设备、开刀房、麻醉师等，应向战略方向倾斜。

　　资源分配后如何有效率的运用，发挥最大的效益，则有赖于精益医疗的流程再造(Process reengineering)，此处的『再造』用词不同于『优化』，『优化』是在既有的基础上去改善，『再造』是指可以颠覆现有做法，此次卫健委在2021年1月26日发布《公立医院成本核算规范》第三十二条详细规范『作业成本法』的操作步骤，这方法就是精细化管理的精髓，绝大多数医院对此法是很陌生的，这也颠覆了长久以来医院传统的用的『成本比例系数法』或『成本当量法』，应是一大创举。当卫健委全面推动DRG付费后，以前的收费项目未来变成了医院的成本，很多医院如果不能实时扭转观念，在临床路径上推动精益管理执行流程再造，日后的亏损将成为必然。

　　2019 年 01 月 30 日《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》国办〔2019〕4 号，国家制定统一标准、绩效管理 55 项关键指标、体系架构和实现路径，以点带面，抓住重点，逐级考核，形成三级公立医院管理提升的动力机制。2019-12-09 《关于加强二级公立医院绩效考核工作的通知》国卫办医发〔2019〕23号二级公立医院绩效考核指标体系，具体包括医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价4个方面共28个指标，二级公立医院绩效考核与三级公立医院绩效考核是加强公立医院管理的一体化工作，是一项系统工程。未来会更进一步推进公立医院绩效考核的标准化、信息化、精准化。及时总结公立医院绩效考核工作经验，挖掘并宣传好绩效考核的典型经验。

　　三级公立医院绩效考核最重要的规定是，绩效考核结果作为选拔任用公立医院党组织书记、院长和领导班子成员的重要参考。

　　五内容：

　　五个主要内容为明确组织机构、职责权限、决策机制、业务规范、运营流程。

　　运营管理要能落地实施产生绩效，必然要有建制的正式组织、人员编制、职责权限等人力资源管理机制；并建设相关的业务制度，包括运营相关的全流程SOP，及决策模式；五内容其实就是划分成人+事两大领域的管理。

　　七制度：

　　七个管理制度主要为完善人力资源管理、空间和设施设备管理、绩效管理、财务管理、资产管理、风险防控管理、信息化管理。

　　其中人力资源管理必须包含绩效管理、薪资奖金、人才发展(培训、人力盘点、轮调、接班人计划)等内容才算完整，但国内医院在人力资源管理上，权责十分分散，组织设计与岗位设计是院办处理，科教科也做培训，绩效办分做了绩效，薪资与奖金是财务科去核算，各科室决定了人员的招聘与任用，医院人力资源管理功能被不当分解后，只剩下人事行政服务作业，这是延用了60年代非常传统的作业模式，医院是劳力密集与知识密集的组织，不仅该完善人力资源管理更应提升至『战略性人力资源管理』的位阶，才能为医院永续经营提供人才支撑。

　　近期的财务管理重点在全面预算管理的落实及成本管理，尤其在DRG付费后，成本管理就变成非常重要的课题，公立医院在成本核算上稍微疏忽就可能造成亏损，所以财务部门未来要能提供预算差异分析与成本差异分析，协助总会计师做好分析与对策，提供院领导做决策的能力。

　　国家卫生健康委办公厅2021年3月15日印发国卫办医函〔2021〕86号《国家卫生健康委办公厅关于印发医院智慧管理分级评估标准体系（试行）的通知》；揭橥了建立分级评估标准体系的目的（一）明确医院智能管理各级别实现的功能，为医院加强智能管理相关工作提供参照。（二）指导各地、各医院评估医院智慧管理建设发展现状，建立医院智慧管理持续改进体系。（三）完善“三位一体”智慧医院建设的顶层设计，使之成为提升医院现代化管理水平的有效工具。由于医院管理涉及面广、内容较多，本标准仅针对医院管理的核心内容，从智能管理的功能和效果两个方面进行评估，评估结果分为0级至5级。所以，未来公立医院信息化建设也有了明确的方向及具体的程度，这只是信息化的基础建设，未来更需要透过基础数据的采集、分析，做为决策参考，及透过大数据的深度学习，做为医院AI人工智能项目的基础，可见，七个制度建设可以简化为人力资源、财务管理及信息化三部分。