民营医院所面临的市场，已经从原来的增量市场进入到当下的存量市场。

　　民营医院不好做了！

　　2019年，国内民营医院年度注销量为347家；到了2020年，这一数字已经增至685家。

　　2018年，正是民营医院整体走向“衰退”的开始：药品带量采购、医保支付方式改革等政策开始实施；基层公立医疗快速崛起，民营医院在运营管理等方面的劣势逐渐凸显。

　　民营医院亏损严重！

　　我手里的一份《中国卫生健康统计年鉴2021》显示——

　　在2020年里，我国非公医疗机构的整体亏损达到了1300亿元左右；同年，公立医疗机构的亏损只有22亿元，二者的对比十分鲜明。

　　“新医改”以来，民营医院数量每年增长约1500家，而公立医院数量却呈下降趋势；民营医院数量，在2015年首次超过公立医院，并于2016年底达到1.64万家，比公立医院数量高出近4000家……

　　有这样一组数据：

　　美国：85%是私立医院；

　　日本：83%是私立医院；

　　德国：60%多是私立医院；

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　　中国的民营医院——

　　2010年，我国民营医院数量为：7068家，占医院总数的33%；

　　2013年，我国民营医院数量为：11300家，占医院总数的43.24%；

　　2021年，我国民营医院数量为：24000家，占医院总数的66.66%……

　　国家在最新的政策中，对民营医院的定位出现了调整。

　　“十四五”规划纲要强调，要坚持基本医疗卫生事业公益属性，以提高医疗质量和效率为导向，以公立医疗机构为主体、非公立医疗机构为补充，扩大医疗服务资源供给。

　　可以看出，民营医院自2019年，从“补充”变为“重要组成部分”之后，又回归“补充”地位……

　　拿着旧地图，找不到新出路！

　　24000家民营医院未来将走向何处？

　　要充分利用互联网这个最大变量，达到实现事业发展的最大增量！

　　切记：思路决定出路！格局决定结局！

　　现实中许多民营医院，在品牌策划、服务定位、运营模式、价值观等存在诸多不足，如以顾客为中心的生态系统顶层设计远远落后于顾客需求，品牌整体策划、开发更不适应医院发展要求。

　　民营医院所面临的市场，已经从原来的增量市场，进入到当下的存量市场。

　　近期，我接受了全国某知名媒体邀请，负责点评近年来全国重点地区医院投资经营失败案例。

　　想当初开业时，这些门类涵盖：中医、肿瘤、整形、妇幼、口腔、骨科等民营医院，有不少是领导剪彩、院士加盟、设备引进、技术结盟的……

　　怎么几年下来，不仅没有辉煌反而没落了呢？

　　我的看法是，原因虽有多种，但经营与管理的失衡是最关键的！

　　切记：做正确的事比正确的做事更重要。

　　经营是做正确的事，解决的是效益的问题。

　　管理是正确地做事，解决的是效率的问题。

　　《道德经》说得好——有道无术，术尚可求；有术无道，止于术。

　　经营的价值，来自战略制定与商业模式创新，管理的价值，来自战略的执行与细节的到位。

　　民营医院的业绩不佳或者增长乏力，首先要停下脚步，来思考和解决的是“经营问题（做得不同）”，即发展什么样的业务和建设什么样的学科，以及医院的战略方向等等，往往不是“管理问题（提升服务、改善医疗质量、抓医德医风等等）”；“经营问题”理顺了，“管理问题”自然迎刃而解。

　　我在国家卫健委首届民营医院管理培训班上授课指出：市场的法则就是大浪淘沙，优胜劣汰！发展较好的民营专科医院，有四个必要条件：

　　一是医生依赖程度低，设备依赖程度高，比如眼科；

　　二是公立医院重视程度低，比如体检；

　　三是公立医院很强，但产能有限，比如肿瘤放疗、康复医院；

　　四是个性化的高端医疗……

　　许多民营医院的日子很不好过。

　　民营医院要取得可持续发展，明确的专科定位、独特的专病定位、长期合伙的名医，

　　在战略保障上拓宽融资渠道，提升资本效率，高效规划医生资源，重点打造人才梯队很重要……以下五方面应实现突破——认知赋能、创新思维、找准模式、错位经营、紧抓红利。

　　随着社会办医的快速发展，越来越多的医生开始果断放弃体制的温暖，辞职创办民营医院。

　　但是，许多民营医院创始人，尽管技术高超，可缺乏商业思维并不了解真正的国情和市场，他们往往过高的估计了自己的影响力。

　　事实上，在中国，医生的品牌主要还是依附于公立医院的。

　　也有许多民营医院，把融资成功当成创业成功，喜欢把情怀和梦想挂在嘴上……这不，经常看到媒体在大肆渲染某某民营医院融资了几轮、融资金额多少多少，然后伴随的是创始人豪情满怀、踌躇满志的美好设想和宏大的愿景，好像成功指日可待，不得不提醒，千万要冷静，千万！

　　事实上，市面上有些高端技术为主的民营医院，其社会价值大，不代表商业价值大；情怀不代表盈利能力；技术和资源不能变现就是画饼充饥；一系列主观美好假设后的图景；不代表真正能够产生回报。

　　还有许多民营医院都是以“名医”为噱头，将自身推向市场，实际上这并不能为民营医院品牌打造带来多大益处。

　　那些原本在公立医院担任过领导职务的管理者，本身就不是职业化的医院经理人，更谈不上有丰富成熟的医疗市场经验，其成长过程在体制内，考核评价与任命行政都是组织部门决定的。

　　而中层科主任一级的医生手中均无人财物权，没有参与行政决策的权利，而一般普通医生就只有技术了。进一步说，民营医院的品牌打造如果光靠医生团队，这也是不够的。

　　民营医院的客源从哪来？

　　民营医院客源的第一个增量，来自公立医院转移出来的客源。

　　民营医院客源的第二个增量，来自于医疗服务可及性提升后，更好、更快、解决居民的常见病需求。

　　民营医院的市场增量的第三个来源，是针对中高端人群的个性化医疗服务。

　　一些医生创办的民营医院，由于其特定的专业性、技术性，绝大多数医生潜意识中缺乏整体的市场营销理念和应对竞争的思想准备，在心态上往往较为机械被动，缺乏品牌塑造和商业意识，主动性和进取心缺乏。