今天我们来说说培训，我接触到的不少管理者对培训都有一些困惑。

　　一旦他们觉得员工需要提高某项能力的时候，就会请培训师来给大家讲课，但效果，又往往达不到期待。

　　所以管理者会尝试找更好的培训师、更先进的培训课程或者更新的培训方式，但其实他们在错误的地方找答案。

　　我多说一句，如果你不熟悉这个行业，可能不知道现在培训手段的丰富程度，早已不是一个老师站在台上讲几个小时那么简单了。现在有各种辅助工具和技术，比如沙盘演练、戏剧引导、教练等，可以说是很多培训机构还有搞培训的管理者们真的是下足功夫了。但结果仍然不理想。

　　“我，是一名管理者/中层教练，我永远先帮管理者从自己身上找问题，这一次也不例外。培训只是工作和手段，能不能达到效果在于用的人就是管理者本身。今天我想和大家聊聊从管理者的角度。有哪些误区导致了培训没有效果，以及应该如何改进？”

　　曾经有一个机构的院长找过我们。

　　他说想请我去培训他们的管理者/中层，我问他为什么要培训？他说他们都不懂管理，你去提升一下他们的管理能力，我就继续问他：

　　听起来他们管理遇到了问题，那具体是什么问题？院长就给我举了一些例子，比如有些人个人能力很强，但是不会管理团队，搞的团队没有积极性。再比如有些管理者/中层之间不对付，互相不配合等。

　　我问他你到底是想提升他们的能力，还是要解决这些问题？

　　院长反问我有区别吗？

　　我说当然有啊，如果这些问题解决了，你还要提升他们的能力吗？

　　院长想了想，说那解决问题当然最重要了。我之所以要给你介绍这个案例，是因为这个院长的思考逻辑非常典型。

　　第一，我有问题需要解决，这是个人能力的问题，所以我要提升他的能力；

　　第二，培训提高个人能力，所以我要搞培训。

　　你还记得我们前几次一直在讲的分离吗？在培训这件事情上，你就需要把手段和目标分离开。大部分管理者搞培训的目的并不是真的想提高团队成员的个人素养，而是因为遇到了问题。

　　换句话说，解决问题是目标，培训是手段。

　　明确这一点之后，你就会发现，想用培训来提升能力，以达成目标，这个逻辑有三个要命的问题。

　　首先，想提高团队的能力没问题。但我们真正需要的是什么能力？

　　其实，在商业世界里，真正需要的就是解决问题的能力。

　　我们受学校的影响太大，很多人不断的去学习管理能力、执行能力、领导能力，但是，如果他们不能真正的落地解决碰到的问题，如果他们不能提升绩效。那么就根本不算能力，没有实际的价值，就拿这个院长来举例子。

　　对于他的管理者/中层来说，不存在一个大而化之的，叫做管理能力的东西，他们需要的是解决在具体场景中怎么激发一个员工的积极性？

　　怎么处理和同事的冲突。其次，培训师真的能帮到我们达成目标，解决实际问题吗？答案是否定的。

　　因为讲着自己都不会如何培训你？这倒不是说老师的水平不行，而是如果我们以解决问题为目标，那么答案本身就不在老师手里。

　　在上学的时候，我们总认为有人掌握正确答案，但真实世界不是这样的，很多时候没有正确答案。只有最适合的答案。而且那个答案没有人能给到你，是你自己找到的，因为每个人的知识结构，看事情的角度，个性风格都不同。

　　所以，解决方案常常是因人而异，因情况而异。

　　作为管理者/中层教练，我常警醒自己的一句话：

　　我永远都不会比我的客户更了解他的行业和他的团队，我只有观点，但我没有答案，答案永远在第一线。

　　因为只有第一线才拥有解决问题全部的信息。我的价值是帮助他们更高效地找到那个最适合的答案。

　　第三，我们来一起思考一下能力到底是如何提升的。能力提升的本质，是个人的成长，是一个循环，是我们在现实当中解决实际问题，收到反馈，不断去调整的一个过程。

　　这非常像升级打怪，每打一个怪物，你就会增加一些经验值，你打的怪物越多，经验值越多，你的能力就越厉害，就能打更大的怪物。在现实生活中也是一样。

　　大家要想提升能力，就得靠真刀真枪解决真实问题，而不是去学如何解决问题。传统的培训，也许能教会我们一些解决问题大的框架和原则，但是它无法去解决如何应用理论打败现实生活中怪兽这最关键的一步。他也无法代替打怪兽这个过程来提升我们的能力。

　　说回这个案例，我跟院长也讲了这些道理，但是院长跟我说，

　　我觉得找人培训一下他们的领导力还是有用的，总比不讲强，对吧？

　　我哭笑不得，我对院长说，这特别像你，需要团队学游泳，但是，他们到水里面浮不起来，你就说那我们教他们更多的知识和理论。

　　至少没坏处，可是回到水里，他们还是浮不起来，这种培训是浪费你宝贵的时间和金钱。只是给你心理安慰的保健品。

　　这个院长的心态非常典型，但其实我们如果盯紧目标，就会发现有的时候绕远了，我们不谈提升能力，直接解决问题，

　　打怪兽岂不是更好吗？怎么做？首先我给你贡献三条原则，目的就是克服掉传统培训的缺点，帮助你解决问题，打怪兽，最终也提升能力。

　　一、你需要一名教练或者叫引导者，这个人可以是你自己，他的职责是像火把一样照亮队的方向。帮助团队看清问题，找到出路，这个人一定要非常有洞察力，否则会引导团队走错路。

　　二、一定要真枪实弹，解决真问题，而不是纸上谈兵。如果条件允许，一定要回到问题发生的现场。

　　三、一定要让团队自己做主，让问题的解决方案从他们中间涌现出来。具体怎么做？

　　有一家机构，当时有个爆款儿童口腔产品，我们姑且叫它a。

　　在它之后，机构又推出了另外一个产品，我们称它为b，但是，b产品推出之后，

　　整体销量并没有变好，产品更完整了，为什么销量反而没有上升？

　　机构的第一个反应是咨询和团队转化能力有问题，需要培训，当时见了一些咨询培训的机构，但都不太满意，因为他们给的方案和解决实际问题，中间缺乏必然的联系。

　　于是我们决定自己来做这次培训。其实应该说我们决定自己来带领大家找到答案。于是召集了几家店的店长，把他们分成组，先简单介绍了新产品的特点，同步了现在的问题。然后就进入了解决问题的环节。

　　第一步，我们让大家讨论如何推荐新产品，然后上来做汇报。

　　第一组说：我们发现最有效的方法就是把产品b推荐给买过产品a的老客户，其他的人都点头认同。我听到这儿就明白了，这就是业绩没有提升的真正原因。

　　于是继续引导大家，大家普遍都在这么做。但是很显然，对于业绩的帮助并不大。

　　你们觉得问题可能在哪儿？大家开始交头接耳，相信他们从来没有从这个角度考虑过自己的销售方式是否有问题。过了几分钟，一个店长站起来说，这么做是有问题的，因为我们只是把左手赚到的钱放到了右手。另外一个店长站起来说还有一个问题，因为a和b解决患者的诉求不同。所以我们推荐之后，老客户可能不满意，我就收到过投诉，客人以为是我们服务质量下降。然后下面也会有别的人在说：“对呀对呀，我们也遇到过老客户回来退钱”。这个时候，他们已经自己找到了问题，

　　原来他们最主要的活动策略不但没有创造新的价值。价值还伤害了老客户，那整体营收当然不会有改观了。接下来，我继续让他们分组讨论该如何去吸引那些没有买过a产品的新用户。

　　你要相信前线的工作人员比管理者更懂得客户，他们的想法一定是你想不到的，果然到了轮流分享的阶段，每一组都贡献了一些新招数，而且非常开脑洞。

　　这个过程甚至还促进了组与组的良性竞争，有些人为了表现自己就使劲去想，结果想出很多平常想不到的招数。

　　你千万不要觉得作为管理者可以在这个时候坐下来喝茶，我们会走到每一组当中去，确保那些安静的人也有表达的机会。甚至我们还会帮他们整理表达，然后抛出话题去引导讨论。

　　在这次培训之后，我们推出了新的活动方法，而且所有的方法都不是我想出来的。是他们自己提出来的，一个月之后整体销量明显上升了。

　　总结一下这个案例，我觉得具体有三件事情，你可以用来改进培训，

　　第一，一定要分组，每组在4到6人之间。而且尽可能把能力好和不好的平均一下，因为这样，能够让每个人都参与讨论；

　　第二要通过提问帮助他们看到自己对于问题的贡献是什么？这一步，对于保证团队有热情和动力去寻求改变至关重要。

　　第三，为了让培训有结果，一定要落实到具体的行动计划上。并且设定具体的复盘时间。

　　好，今天贡献了三个原则以及三个方法，希望对你能够有帮助。

　　这已经不是传统意义上的培训了，它的本质是把管理者自己变成引导者，激发大家自己去寻找方案。甚至你会发现，这么做不仅仅问题解决了，而且团队的能力也得到了提升。

　　换句话说，如果你记不住三个原则和方法，就记住下面这句话：

　　“把提升能力作为目标能力，反而提升不了。把解决问题当作目标能力，自然也就提升了。祝愿你在打怪兽的路上越走越远。”

　　作者：韦佳言

　　来源：医涯学识