随着经济社会的发展，行业的进步，尤其一些重要行业政策的调整，医疗行业已经发生了颠覆性变化。尤其社会办医行业，随着各级各类医院的大规模扩张，医保经费的持续紧张随之而来的支付与监管的持续收紧，已经深陷困局。

　　如果问社会办医从业人员，现在最缺的是什么？有的说缺资金，有的说缺病人，有的说缺专家，等等。其实，眼下的社会办医，什么都缺。因为，任何一项缺，都不是孤立的，而是相辅相成。没有专家，也就没有病人，没有病人，也就没有效益，没有效益，也就没有钱，没有钱，也就引不进专家，如此，这是一个死亡闭环。

　　今天，我们就谈专家。

　　人所共知，医院是一个高度技术密集型机构。医院的技术架构，如果把它比喻成一棵树，那么它就是以一些核心的临床、医技专家做主干，再以一般医技人员做树枝，加之普通员工做枝叶。显然，没有主干，何以成树，枝叶焉附？

　　所以，专家对医院来说，是最为重要的，尤其对社会办医院。

　　下面笔者从四个方面来分析其重要性。

　　首先是技术。相对于公立医院成熟的专业技术队伍，社会办医最缺的是技术和专家。没有技术，医院就无法开展相关诊疗服务，病人就进不来；技术就依赖专家，没有专家就没有技术。医院的核心人物，不是老板或院长，而是专家及其技术。可以想象，没有技术和专家的医院，要么忽悠病人，要么没有病人。实际上，百姓在选择就医目的地的时候，最担心社会办医的，首先是缺乏技术。技术、费用、服务三者，是患者最为关切的利益，三者间，唯技术，为根本。没有技术，免费倒贴和跪着服务都无济于事。

　　其次是品牌。一家医院的品牌，就是长期靠专家及其技术形成的。一家医院长远良性发展靠的就是品牌。公立医院就十分重视品牌建设，重点学科建设、著名专家引进，等，为的就是千方百计打造医院品牌。可怜，社会办医缺的就是品牌。医院院龄短、缺乏技术和特色，所以基本没有品牌。这个时候，就需要借助专家嫁接和树立品牌，专家可以把医院品牌很快带起来。我们经常说的，一个专家可以撑起一个科室，一个科室可以撑起一家医院，底层逻辑就是如此：一个专家最终可以撑起一家医院的品牌。这不是纸上谈兵或DeepSeek而来，笔者原来旗下多家医院多年的实践，早已明确地佐证了这个命题。我们有靠引进一位地级市知名骨科专家，迅速托起一家医院使之成为当地知名创伤外科品牌的；也有引进一名地级市首席手外专家并打造成本市唯一显微外科特色品牌进而吸引其他骨科专家并将骨科办成本市最强之一最后把医院打造成本区医疗中心的；引进上海某大医院神外专家，用5年时间把旗下两家医院脑外科建成本地最有影响力的学科的，等等。医院的品牌建立，真的不是靠广告，也不是靠老板多有钱，而是靠专家。

　　三是获客。医院需要病人，也通过各种办法在导流病人。每一位资深专家，都是一位源源不断的病人导流者，尤其本地专家（因为外地专家一般很难将外地病人引流过来）。这也是本人一直主张的“专家本地化”重要理由之一。观察发现，一位30年以上工龄的临床专家，在本地（同一市、县或区）每天应该有5-10位甚至更多的病人找他看病。而这些病人往往质量相对是比较高的，很多需要住院。原来旗下一家位于省城的二级综合医院，外科手术病人几乎全部靠一位来自本市一家三甲公立医院退休过来的专家导流来的。这家医院的妇科业务也一样，主要病源也是靠一位本区公立医院退休过来的妇产科主任引流而来。

　　特别强调，上面二、三两点重要性，本地专家显得尤为突出，立竿见影。而外地专家，可能需要1-2年的培育与积累，才会慢慢形成。

　　四是参谋。1920年代，清华大学最大改革一是由“清华学校”改制为“清华大学”，二是建立和形成举世闻名的“教授治校”制度。本文题目的“专家治院”也是照搬了清华的意思。“专家治院”大概是2013年左右我在原集团内部一次会议上提出来的，但也只是这样喊喊，并没有书面文件或正式制度条款。不过，在我一直的治院理念上，确实是这样做的。多年以来，很多治理理念也是在与这些专家的沟通中改进和形成。如关于社会办医专家的认定，专家们认为，社会办医不应只重文凭职称而应重技术和有没有病人，所以我们认可的专家并不会教条地照搬公立医院的规定：一定要是高级职称。我们认为，技术过硬、又深得患者信赖并有很好业绩的医生和专业技术人员，都可以称他为专家，哪怕他只有初级职称。相对于院长或投资人，这些专家，在医疗行业浸淫多年、见多识广，在各自原来的医院见识过不同的事情和各种不同的处理方法，各有各的智慧，这些专家都有一个普遍的特性：都喜欢讲过去、谈经验、提意见、给建议。真正的智者，会把这些意见建议当成自己提升的最好营养、医院去弊改进的良药。

　　专家至于社会办医院的四大重要性已如上述，怎么做，很有讲究。专家定位，是一个问题，如何才能引进专家，又是另一个问题。这里就谈如何才能引进和用好专家。

　　专家引进并不是件容易的事，技术在身的人，一般都自视较高，往往不是你给钱就行。

　　多年以前一个例子。一个县里的一家祖传骨伤专科医院，从一个门诊做起，20来年的发展与积累确实不易，新建了一家1万多方、200多床的医院，运营两年业务就是上不去，老板本地人脉很广，也知道必须引进专家，靠原来团队和祖传技术已经扛不住扩建后医院的运营。他们对引进哪些专家已做了较为正确的定位，前期与那些专家也已经有了反复沟通以延聘。但是，专家就是不来。没办法，他们设法找到我们，把医院托管给了我们。我们研究分析了医院情况，并认可了这些专家对医院的价值。我用二个月时间，与各位专家分别做了真诚而专业的沟通，让他们充分感受到我们的专业和真诚，也仿佛看到了受聘来医院后个人、医院的美好前景，便欣然应聘。果然，医院一年，效益翻番。

　　社会办医专家引进难是有原因的，有外部也有内部。外部原因，就是目前公立医院的专家都被编制锁定了，退休前很难出来。很多医院，即使退休了，医院也通过各种方法把专家捆住，因为疯狂扩张后的公立医院，专家比社会办医还缺。同时，个别专家骨子里总是有点看不起社会办医，似乎放不下架子。社会办医内部原因，就是这些专家担心社会办医院业务差病人少影响专家事业发展和技术提升，以及，社会办医老板的随意性和医院业务的欠佳，最终可能会造成专家待遇和职位的不确定性。

　　实践告诉我们，社会办医要引进和用好专家，必须打好三张牌。

　　待遇牌。待遇是一张准入牌。合适的专家，待遇一定要视情合理高，结合本人期望、可能给医院带来的综合效益、市场行情，等，而定。发放形式建议形以“工资+奖金+保底“模式，即基本工资加业务奖金，但要给一个保底数字，基本工资不宜太高。不主张工资“一口价”，不与工作质与量挂钩，在社会办医院，旱涝保收的薪酬模式比公立医院更容易养就“懒专家”，管理更被动。专家待遇要综合评估，除了他的技术，还要考虑他能给医院的品牌提升带来多少效果，所以专家的待遇要结合两个方面：技术+品牌，本地专家在后者的价值更高，所以工资自然可以高些。

　　感情牌。如果说，企业靠老板或销售，那么医院是靠专家。在专家面前，你真的不要把自己当老板，不要以为医院是靠你，也不要以为你在给大家发工资，事实和理念都恰恰相反。医院是靠专家与员工在赚钱，大家的工资也都是在靠自己挣出来，甚至他们还在帮你赚钱。你唯一做的，就是帮大家搭了这个平台。医院的运营、发展与前途，都要靠专家、靠员工。这样的理念之下，你就知道该怎样对待专家了。有时候，专家需要尊重和尊敬，比待遇更看重。所以，我们一直要求医院和领导要经常性安排专家骨干聚餐、春节拜年、节日礼物、个别交流、茶话会，等。本人自己，曾经很多时候，去下面医院什么事都不做，就找一些专家座谈，然后晚饭、喝酒。这个时候，专家变成了朋友。基于感情的信任，往往最为可靠。记得某年，集团旗下，各家医院，全部专家，建了一个群，取名“HK宝库”，这个群依然还在。

　　医院是一个做“人的生意”的机构，所以，基于感情的人文关怀，比任何单位都重要。无论如何，我依然不认为那些对员工对专家冷冰冰、毫无人情味的投资机构的做法值得认同。

　　荣誉牌。与需要尊重一样，很多专家有时会把荣誉也看得比待遇还重。这个时候，我们可以给专家以“名誉院长、顾问、首席专家、荣誉院长、XX科名誉主任、XX委员会主任，等等“，社会办医，最廉价和方便的就是这资源，千万不要吝啬。

　　社会办医院，专家选好、用好了，医院这棵树才能挺拔生长，枝繁叶茂，才能长成参天大树。