提示：2023绩效国考“揭榜”，各家医院都在“紧锣密鼓”分析超找问题，以便及时改进提升，争取下次获得好成绩。在关注绩效国考“面子”的同时，不得不考虑DRG/DIP付费“票子”，医院犹如“两肋插刀”既要面对“面子”，又要面对“票子”，如何才能“鱼与熊掌兼得”，考量着医管者的智慧。

　　在公立医院高质量发展的赛道上，2023年度"国考"成绩单的发布犹如一面明镜，既映照出各家医院的改革成效，也折射出DRG/DIP付费改革带来的深层挑战。绩效国考作为衡量公立医院综合管理水平的重要指标，直接关系到医院的"面子"。它不仅反映了一家医院的医疗技术水平和服务能力，更是对医院管理者工作成效的全面检验。而DRG/DIP支付方式改革则直接关系到医院的经济收入，是医院生存发展的"票子"来源。这两项看似矛盾的工作，实则构成了现代医院管理的重要维度，医院不得不在这两项重要工作中做出平衡与取舍，医院管理者正面临前所未有的治理考验。

　　一、绩效国考与DRG/DIP的本质关联

　　绩效考核的核心在于提升医疗服务质量，推动公立医院公益性回归。它通过一系列量化指标，督促医院在医疗质量、运营效率、可持续发展等方面不断改进。而DRG/DIP支付方式改革，则是通过科学的分组和定价机制，引导医院控制医疗成本，提高资源利用效率。

　　从深层逻辑来看，两者的目标是一致的：都希望医院能够提供性价比更高的医疗服务。绩效考核关注的是服务质量的"质"，而DRG/DIP关注的是服务价值的"价"。两者的结合，能够推动医院实现真正的高质量发展。

　　二、当前医院管理面临的挑战

　　绩效国考与DRG/DIP在实际操作中确实存在一定的矛盾。绩效考核要求医院提升疑难危重病例救治能力（CMI值），CMI提升带来的确实费用消耗指数的上升，而DRG/DIP支付方式则倾向于控制医疗成本，这两者之间往往难以完全平衡，暴露出质量提升与成本控制间的深层矛盾。

　　医院如果过度追求绩效考核指标，可能会导致医疗成本上升，在DRG/DIP支付中面临亏损风险；反之，如果过分强调控费，又可能影响医院的技术发展和服务质量。

　　在双轨压力下，医院运营呈现"跷跷板效应"，过分追求四级手术占比可能导致资源过度集中，忽视基础病种管理；缩短平均住院日可能影响医疗安全质量，这种两难困境，考验着每一位医管者的智慧。

　　三、实现"鱼与熊掌兼得"的破局之道

　　要想在绩效考核和DRG/DIP支付中找到平衡点，关键在于实现两者的协同优化。医院需要建立统一的数据分析平台，将绩效考核指标与DRG/DIP病组管理进行有机融合。在具体操作层面，可以通过以下几个方面着手：

　　1、流程再造：打造质量与效率的共生系统

　　根据DRG/DIP分组规则，合理调整病例结构，在保证医疗质量的前提下，优化病种组合。既满足绩效考核的技术提升要求，又符合支付改革的成本控制目标。

　　通过标准化诊疗流程，实现医疗服务的同质化管理。既能提高医疗服务质量，又能有效控制成本支出。

　　2、数据治理：构建双轨驱动的决策中枢

　　建立 “国考指标 - DRG 数据” 双维度分析模型，通过数据中台实现：实时监控与动态调整，精准识别成本与质量的关键节点，

　　1.指标穿透分析：将国考中的 CMI 值、四级手术占比等质量指标与 DRG 组的费用结构进行关联，识别高价值病例的成本动因

　　2.成本预警机制：设置 DRG 病组费用偏离度阈值，当成本超出预警线时自动触发质量回溯流程

　　3.病种结构优化：动态调整收治策略，在保证国考要求的疑难重症占比基础上，优先发展成本控制能力强的优势病组

　　3、价值医疗：构建新型绩效评价体系

　　建立 “质量 - 效率 - 效益” 三维考核机制：

　　借鉴誉方医管“多维价值驱动积分绩效管理模式”，是一种创新性的医院绩效管理方法，旨在通过构建科学合理的考核体系，推动医院实现高质量发展。该模式通过建立多维度的考核指标体系，对医院的医疗质量、服务效率、成本控制、患者满意度等方面进行全面评估。该模式采用积分制量化考核结果，并与医务人员的薪酬分配、职业发展等挂钩，从而实现激励与约束相结合，核心在于将医院的运营目标与临床科室、医务人员的工作绩效紧密结合，充分调动各方积极性，提升医疗服务质量和效率。

　　多维价值驱动模式的核心理念是回归医疗本质，将绩效考核从单一经济指标扩展为五大价值维度：

　　临床价值：包括CMI值、DRG/DIP入组率、低风险死亡率等，体现技术难度与医疗质量。

　　医师价值：综合技术能力、疑难病例处理、科研创新等，强调个人专业贡献。

　　社会价值：如学科影响力、公共卫生服务参与度，推动资源公平分配。

　　患者价值：通过满意度、诊断正确率等指标强化以患者为中心的服务导向。

　　经济价值：在控费前提下优化成本结构（如药耗占比、次均费用），实现可持续运营。

　　该模式通过积分量化和预算动态调整两大机制实现精细化激励：

　　积分量化体系：将各价值维度转化为可量化的积分指标

　　劳动效率积分：门诊/住院人次、手术量等；

　　技术难度积分：CMI值、四级手术占比；

　　成本控制积分：费用消耗指数、药耗占比下降幅度 。

　　积分权重根据医院战略动态调整，如DRG/DIP改革期可提高成本控制权重 。

　　预算动态管理：

　　总额预算：依据政府核定的薪酬总额和医院结余资金，设定绩效预算池 。

　　点值浮动：每月预发固定点值，年终根据实际运营结余调整积分单价，确保预算可控 。

　　职系分配：按医疗、护理、行政等职系的价值系数分配预算，向临床一线倾斜（符合三明医改的“541”分配比例）。

　　四、未来医院发展的方向

　　在支付方式改革和绩效考核双重压力下，医院必须转变发展理念。要从单纯追求规模扩张向注重内涵发展转型，建立以价值为导向的新型管理模式。

　　医院需要加强学科能力建设，在提升疑难危重病例救治能力的同时，注重医疗资源的合理配置。只有实现"质""价"双升，才能在绩效考核和支付改革中取得双赢。

　　医疗服务的价值创造永远是医院发展的核心。通过不断优化内部管理，创新服务模式，医院必将在这场变革中找到属于自己的发展之道。

　　来源：秦永方医疗卫生财务会计经济研究