在医疗行业的漫长征途中，无论是政策调整、市场竞争加剧，还是新技术的涌现、经济环境的波动，都可能对医院的运营和发展带来深远影响。

　　然而，在这场没有硝烟的战争中，不同类型的管理者会展现出截然不同的应对姿态。

　　传统管理者往往被动应对，努力维持现状，减少损失；而经营型管理者，则能在危机中敏锐地捕捉机遇，主动布局，引领医院在逆境中实现升级与蜕变。

　　危机，从来都不是单纯的危险，它蕴含着“危险”与“机会”并存的双重含义。

　　对于经营型管理者而言，具备“危中找机”的思维和能力，是医院在动荡环境中脱颖而出的关键。

　　那么，经营型管理者如何在医院的危机中寻找并抓住机遇呢？

　　一、危机中的不同反应

　　面对经济下行、行业竞争加剧或新技术崛起等危机，传统管理者和经营型管理者的反应截然不同。

　　传统管理者可能会选择缩减预算、裁员、降低成本等保守措施，以稳住医院的运营；而经营型管理者则展现出截然不同的智慧与勇气。

　　以某省级三甲医院为例，2020年新冠疫情初期，门诊量骤降70%。

　　传统管理者可能会采取降薪裁员、压缩开支的防御策略，但该院的经营型院长却组建专项小组，在72小时内上线互联网医院，将多项服务迁移线上，实现了线上诊疗量的环比增长380%，不仅稳固了患者群体，更培育出新的服务增长极。

　　二、危机中寻找机会的核心思维方式

　　经营型管理者之所以能在危机中找到机遇，关键在于他们拥有独特的思维方式。

　　转换视角：换个角度看市场问题

　　在危机中，许多医院只看到“市场变小了”，患者数量减少了，却忽略了市场的变化往往意味着新的需求和新的增长点。

　　经营型管理者则善于转换视角，他们不问“市场在萎缩吗？”而是问“患者的需求发生了什么变化？”他们关注的不是如何减少损失，而是如何切入新的场景、新的模式，满足患者的新需求。

　　例如，某市属医院在医保支付方式改革背景下，敏锐捕捉到两个关键变化：

　　患者从单纯治病向健康管理延伸的需求，以及医保基金从按项目付费向价值付费的转变。

　　该院率先建立“预防-诊疗-康复”全周期健康管理体系，将糖尿病等慢性病管理延伸到社区，通过家庭医生签约实现患者全生命周期管理。

　　改革首年，该院CMI值（病例组合指数）提升0.38，低风险组死亡率下降26%，医保结余奖励资金增长140%。

　　2.客户洞察：危机带来了哪些新的需求？

　　危机往往会改变消费者的行为模式，而这就是经营者的机会所在。患者的就医习惯、健康需求在不断变化，经营型管理者深入洞察患者的这些变化，及时调整医院的服务策略。

　　如上海某三甲医院在DRG支付倒逼缩短平均住院日的情况下，将术后康复服务延伸到医联体单位，既提升了床位周转率，又通过技术输出获得了收益分成；

　　当老龄化加剧催生康养需求时，成都某医院转型为“医疗+养老”综合体，开发长期照护保险配套服务，开辟了银发经济新赛道。

　　3.行业扫描：哪些竞争对手在退出？

　　在危机中，一些医院可能会因为经营不善而倒下，这正是经营型管理者抢占市场的时机。他们密切关注行业动态，分析竞争对手的动态变化，寻找市场空缺。

　　2022年，某民营医疗集团面临公立医院扩建带来的虹吸效应和医保控费导致的收入缩水双重压力。

　　然而，经营团队却从中发现了结构性机遇，通过收购因经营困难出售的专科医院并改造为特色肿瘤中心，与商业保险公司合作开发高端医疗险产品，引进达芬奇手术机器人建立技术壁垒等措施，实现了利润率的逆势增长8个百分点，专科服务收入占比从35%提升至62%。

　　这种战略机遇捕捉能力体现在三个层面：

　　在政策变化中发现价值洼地（如互联网医疗纳入医保），在技术变革中抢占先机（如5G远程手术应用），在市场洗牌中整合资源（如收购区域性检验中心）。

　　克利夫兰医学中心在行业低迷期加大科研投入，其心血管病中心通过专利转化年均创收超2亿美元，验证了“逆周期投资”的战略价值。

　　4.资源再分配：优化医院的资产和人才结构

　　在危机中，资源变得尤为宝贵。经营型管理者不会简单裁员或缩减开支，而是重新配置资源，将有限的资源用在最核心的业务上。

　　某县医院建立动态资源调配机制，将闲置的体检中心改造为日间手术中心，重组药剂科成立静脉用药调配中心，把部分行政人员转型为健康管理师，通过搭建运营数据中心，实现床位使用率、设备周转率等142项指标的实时监控，使CT检查等候时间从3天缩短至6小时，MRI设备单机日检查量提升40%。

　　经营型资源配置遵循“三个转化”原则：

　　将闲置空间转化为创收单元（如放疗中心改建质子治疗中心），将冗余人力转化为增值服务提供者（如护士转型个案管理师），将沉淀数据转化为决策依据（如病种成本核算系统）。

　　约翰·霍普金斯医院建立的资源敏捷响应系统，能在24小时内完成病区功能转换，这种弹性正是危机应对的核心竞争力。

　　5.商业模式升级：有没有新的盈利模式？

　　有些医院之所以在危机中陷入困境，是因为它们的商业模式已经落后。经营型管理者则善于创新商业模式，寻找新的盈利模式。

　　某骨科专科医院在按疗效付费改革试点中，创新推出“手术套餐+效果保障”模式，包含术前评估、精准手术、快速康复、1年随访的完整服务包，并承诺术后功能恢复指标，未达标则返还部分费用。

　　该模式使患者满意度达98%，术后并发症下降63%，医保支付绩效评分位列全省第一，更带动关节置换手术量年增长55%。

　　这种模式创新体现在四个维度：

　　服务内涵从疾病治疗向健康结果延伸（如心血管疾病全程管理），支付方式从按项目向按价值转变（如日间手术DRG打包付费），获客渠道从线下向线上线下融合拓展（如互联网医院+社区健康驿站），竞争优势从规模效应向专科特色转化（如打造区域性创伤救治中心）。

　　三、经营型管理者在危机中的行动策略

　　危机不仅仅是“找到机会”，更重要的是“快速行动”。经营型管理者在危机中，会采取一系列行动策略，将机遇转化为实际的发展成果。

　　建立危机观察机制

　　经营型管理者会经常召开“危机分析会”，分析市场动态、患者需求变化、竞争对手动态等信息。他们会要求相关部门提交“市场变化报告”，确保医院高层能快速掌握行业动态，为决策提供依据。

　　2.快速试点，不要等待完美方案

　　在危机中，时间就是生命。经营型管理者不会等待完美的方案出现，而是会设立“小规模实验项目”，在不影响主业务的情况下测试新的商业模式或服务模式。

　　比如，他们可能会在某个科室或某个地区先行试点远程医疗服务，根据试点效果再决定是否全面推广。

　　3.大胆调整资源，确保增长点得到支持

　　经营型管理者会果断砍掉低效业务，把更多资源放到新的增长机会上。

　　比如，当线下门诊量减少而线上诊疗需求增加时，他们会减少线下门诊的资源投入，增加线上诊疗的资源配置，以满足患者的需求变化。

　　4.利用危机时期的市场空窗期，加速品牌建设

　　在危机时期，许多医院可能会削减市场预算，减少品牌宣传和推广活动。然而，这正是经营型管理者抢占市场认知的好机会。

　　他们会加大品牌曝光力度，通过媒体宣传、公益活动等方式提升医院的知名度和美誉度。

　　总之，经营型管理者在医院的危机中展现出了与众不同的思维方式和行动策略。他们通过转换视角、洞察患者需求、扫描行业动态、优化资源配置和创新商业模式，在危机中寻找并抓住机遇。

　　无论是疫情期间迅速上线互联网医院，还是医保支付方式改革下建立全周期健康管理体系，或是行业变局中捕捉战略机遇，经营型管理者都以其敏锐的洞察力和果断的决策力，引领医院在逆境中实现升级与蜕变。

　　他们的智慧与勇气，不仅让医院在危机中稳住了阵脚，更为医疗行业的未来发展注入了新的活力和动力。在医疗行业的征途中，最大的风险从来不是危机本身，而是沿用旧地图寻找新大陆。

　　作者：戴维

　　来源：院长微课堂